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· Relatos insolidarios con postdata (1)


© 2015 Josep Marc Laporta

1-        Siembra de hipopótamos
2-      Emprendedor africano al paro por un ONG
3-      Nestlé contra la hambruna etíope
4-      La insolidaridad de los caramelos
5-      Las miles de gafas con las que nadie pudo ver
6-      Las mosquiteras de Sharon Stone
7-      El negocio de la leche en polvo en África
8-      La tecnología Wimax y las letrinas
9-      El descosido con los balones de fútbol
10-   El gran desastre humanitario en Haití

 

1- SIEMBRA DE HIPOPÓTAMOS

     Ernesto Sirolli,[1] un reconocido emprendedor internacional para el desarrollo económico sostenible, aprendió por las malas lo que sucede cuando no se escucha a los beneficiarios de un proyecto. Los inicios de su trabajo en África con una ONG italiana en los años setenta fueron poco menos que desastrosos. Sirolli recuerda: «Estropeábamos todo lo que tocábamos, todos los proyectos que implementamos fracasaron».
     Este fue el caso de un proyecto en el sur de Zambia donde llegó junto a sus compañeros para enseñar a los locales cómo cultivar la tierra y hacer crecer tomates italianos, calabacines italianos, etc., «¡todo con semillas italianas!», comenta con ironía. «Nos sorprendía que no se les hubiera ocurrido cultivar nada en un valle tan fértil». Durante más de un año de planificación, con un programa específico para la siembra y posterior recolección y producción, Sirolli y su equipo creyeron que ya habían dado con la piedra filosofal para la revitalización de una región muy deprimida. Pero una noche, cuando los tomates ya estaban listos para ser cosechados, algo inaudito e inesperado sucedió: unos 200 hipopótamos salieron del río y se comieron todos los tomates.
     Cuando al día siguiente comentaron con los zambianos lo que había sucedido, éstos contestaron: «Sí, ya lo sabíamos. Esta es la razón por la que no cultivamos nada en esta zona». «¿Y por qué no nos avisaron?» reclamaron los italianos. «Porque nunca nos lo preguntaron», respondieron los locales.

     POSTDATA: La historia es trágica, sobre todo al observar el gran dispendio en personal y esfuerzos que, al final y tras meses de trabajo, no ayudó en absoluto a la comunidad zambiana. Como mal menor, al menos los hipopótamos terminaron bien alimentados. Sin embargo, este es un error común en solidaridad internacional: llegar, ver y decidir sin preguntar ni interesarse a fondo por las costumbres sociales, populares y agrarias ancestrales.
     El silencio respetuoso de los autóctonos, que suponen que los cooperantes están mucho mejor preparados y por ello no se atreven a interferir en los proyectos, se une al engreimiento resolutivo de los recién llegados. Es norma común que las empresas cooperantes planifiquen muy bien su llegada al territorio y el proyecto a realizar, pero, paradójicamente, hay muy poca proyección de campo e interacción con los nativos.


2- EMPRENDEDOR AFRICANO AL PARO POR UNA ONG

     Emmanuel Tetteh Quazi era un joven de veintidós años, muy capaz y emprendedor, que había terminado el bachillerato pero no había podido ir a la universidad. Su gran pasión era Internet y había aprendido a diseñar páginas web por su cuenta. Entre 1995 y 2004, Ghana empezó a tener un importante crecimiento y, en medio de esta bonanza, cada vez eran más las empresas ghanesas que querían presentarse al mundo a través de Internet. Al cerciorarse de la demanda, Emmanuel empezó a ofrecer sus servicios a las empresas del país para hacerles sus páginas web. Lo cierto es que tenía una gran habilidad, consiguiendo buenos y atractivos diseños interactivos. Puesto que le iba tan bien, pronto no dio abasto y tuvo que contratar a su hermano. Ante la gran cantidad de trabajo, más tarde contrató a un amigo y más adelante a otro. Al final terminó creando una empresa que se llamaba Soft Internet Solutions en la que trabajaban unos veinticinco jóvenes ghaneses con talento y pasión por Internet y las nuevas tecnologías.
     Todo iba viento en popa para Emmanuel y sus compañeros cuando, de repente, llegó a Ghana una ONG alemana llamada GTZ, que tuvo una gran idea: «¡Lo que necesitan los africanos es conectarse a Internet!». Con este objetivo, GTZ, que trabajaba conjuntamente con el gobierno teutón, reclutó a un buen grupo de voluntarios alemanes con la finalidad de que dieran su tiempo libre para diseñar páginas web, unas páginas que se regalarían a empresas de países africanos. Como es de suponer, los expertos voluntarios alemanes eran mucho mejores diseñadores que Emmanuel y sus amigos de la Soft Internet Solutions y, por tanto, las webs de los alemanes estaban mejor acabadas, y, además, eran gratuitas.
     Lo que sucedió después era totalmente previsible: las empresas ghanesas, que podían elegir entre las páginas alemanas mucho más interactivas y avanzadas en diseño y las webs menos modernas de la empresa de Emmanuel, optaron por las primeras. La consecuencia directa fue que Soft Internet Solutions quebró y los veinticinco emprendedores ghaneses se quedaron sin trabajo ni medio de subsistencia. Pero la historia no acaba aquí. Al cabo de un tiempo aquel chico ghanés, emprendedor y listo, Emmanuel Tetteh Quazi, tuvo que emigrar a Europa. Y con el paso de los años acabó trabajando de taxista en Londres.[2]

     POSTDATA: En África hay millones de jóvenes como Emmanuel, emprendedores y muy capaces de sacar sus países de la pobreza. Pero una vez más, una filantrópica y emocionada ONG occidental toma decisiones sin conocer el terreno y sin tener en cuenta las capacidades de los nativos, optando por decidir unilateralmente lo que les conviene a los pobrecitos africanos. El resultado es un cúmulo de pequeños grandes desastres, como el de la ONG alemana en Ghana. Pero si alguien puede sacar África de la miseria son personas como Emmanuel Quazi.
     Los países desarrollados aún no hemos entendido algo muy importante y trascendental en cooperación internacional: no hay ningún país en la historia de la humanidad que se haya hecho rico gracias a la caridad de los demás países. Todos los que han conseguido salir de la pobreza lo han hecho gracias al esfuerzo y creatividad de sus ciudadanos, que han trabajado duro y sin descanso, con emprendedores que han implementado ideas de negocio, creando riqueza y puestos de trabajo. 
     El desastre para Emmanuel y sus amigos en Ghana empezó cuando en la ONG alemana nadie se paró a pensar ni un solo minuto en que la única cosa que puede sacar a los africanos del pozo de la miseria es el talento de los jóvenes. Tal vez las webs africanas no eran tan perfectas como las alemanas, pero todos hemos aprendido y mejorado copiando, repitiendo e insistiendo hasta conseguir lo que deseábamos. Y si los europeos decidimos hacer las cosas para los africanos en lugar de dejar que las hagan ellos, nunca serán lo suficientemente buenos para aprender.
     Sin embargo, en esta historia hay otra realidad paralela: Emmanuel tuvo que emigrar a Europa para buscar el puesto de trabajo que una ONG alemana le negó en su país por una irresponsable e incompetente filantropía. No sabemos cómo ni en qué circunstancias hizo el viaje ni en qué condiciones llegó a Londres, pero podemos imaginar las vicisitudes del trayecto por el continente africano y cómo cruzaría el mar. Tristemente la historia de Emmanuel es el persistente y repetitivo ciclo de la emigración de africanos hacia Europa.


3- NESTLÉ CONTRA LA HAMBRUNA ETÍOPE

     Todo empezó en 1975, cuando, a raíz del golpe militar de septiembre de 1974, Etiopía nacionalizó Elidco,[3] cuyo principal accionista era la empresa alemana Schweisfurth. Pasado el tiempo, en 1986, Nestlé adquirió el grupo Schweisfurth. Unos años más tarde, en 2002, la filial alemana de la multinacional suiza Nestlé (Nestlé Deustchlanda AG), exigió al gobierno etíope saldar la deuda contraída en 1975 por la nacionalización, unos seis millones de dólares. Esta reclamación, que estaba fuera de contexto empresarial, sucedió justo cuando el país sufría la mayor sequía y hambruna de toda su historia, con más de 11 millones de personas damnificadas en la más absoluta pobreza y muriendo de hambre.[4]
     Nestlé, la primera empresa alimentaria del mundo,[5] que en el año 2002 facturaba 118.577 millones de dólares 13 veces el PIB de Etiopía, no quiso perdonar una lejana e impropia deuda. Los seis millones de dólares reclamados tan solo suponía el 0,007% de los ingresos anuales de Nestlé que, además, pretendía cobrarlos al cambio de la moneda del año 1975, lo que para Etiopía significaba un costo mayor, pues en el 2002 tan solo era de 1,5 millones de dólares.[6]
     Un alud electrónico de más de 40.000 correos llegados desde EE.UU., Reino Unido, Francia y España cayó sobre el gigante de la alimentación. Unidos a Intermón, los internautas pidieron al grupo suizo que perdonara su reclamación de seis millones de dólares a una Etiopía azotada por la sequía y la hambruna. El 24 de enero de 2003, Mulu Kesela viceministro de finanzas, Dominique DuPont vicepresidente de Nestlé para África y Oriente medio y Jobs Wolter asesor legal de Nestlé Alemania firmaron la paz en Adis Abeba con Oxfam como testigo. Sin embargo, en absoluto Nestlé abandonó la reclamación, aunque aceptó reducir la deuda del gobierno etíope a 1,5 millones de dólares.

     POSTDATA: La incongruencia de la gran multinacional suiza se reproduce también en otras muchas empresas que solo ven ganancias sin escrúpulos, donde los demás observamos alienación y sufrimiento. Pero no todas ven negocio y emolumentos en primera instancia, sino en segunda. Es decir, utilizan la solidaridad como valor añadido para una mejor introducción e implantación de sus productos; es lo que se llama ‘marketing con causa’. Este es el modelo del que el FC Barcelona se sirve para inscribir en su camiseta el logotipo de UNICEF, aportando un 0.7% de sus ingresos ordinarios con una cifra anual que ronda los 1,5 millones de euros anuales. Nada despreciable es este dinero para una entidad que trabaja con los más necesitados. Sin embargo, la motivación y finalidad acostumbra a ser potenciar la marca Barça y promocionarla de distinta manera a la habitual mediante un ejercicio simbólico de caridad, aparte de los beneficios que aporta por la disminución impositiva de la fiscalidad. En realidad es pagar por publicitar que la empresa en cuestión es solidaria, obteniendo otros beneficios tanto crematísticos como simbólicos mediante la implantación social.
     De manera similar, Adeslas, una mutua de salud privada madrileña, patrocina telemaratones y actividades cívicas, como la Marató de TV3 en Cataluña, auspiciando una flamante solidaridad mediática, mientras que el negocio que implícitamente representan se mueve en la cuerda floja de la socialización sanitaria, depreciando la sanidad pública del país. Y si, además, atendemos que Sanitas pertenece a la multinacional BUPA, implicada en gravísimos escándalos por la privatización pública de la sanidad en el Reino Unido o que, a pesar de utilizar niños con síndrome de Down en su publicidad se niega a admitir niños con este síndrome diciendo que ‘se reservan el derecho de admisión’, ocultando asimismo esta realidad, podemos hacernos una idea muy aproximada del alcance de la doble moral de algunas empresas.
     Ya sea directa o indirectamente, las empresas siempre buscan aumentar exponencialmente sus beneficios, muchas veces fuera de la lógica humanitaria y social. El ejemplo de Nestlé es uno de los más representativos, aunque existen otros que podrían resaltarse muy merecidamente, o… inmerecidamente.


4- LA INSOLIDARIDAD DE LOS CARAMELOS

     Mprumem es un pequeño pueblo rural situado en la costa central de Ghana (África). Tiene unos pocos miles de habitantes que viven en cabañas de barro y paja, malviviendo de la agricultura local. Un día llegó a Mprumen un grupo de europeos, trabajadores temporales de una ONG que visitaban África por primera vez.
     Hacia las nueve de la mañana, una de las chicas del grupo, joven, blanca, rica y solidaria, se paseaba por pueblo haciendo lo que hacen todas las chicas jóvenes, blancas, ricas y solidarias que visitan África por primera vez: fotos con niños africanos. Como parece normal y lógico, la parte más importante de cualquier viaje son las fotografías y los viajes de solidaridad no son una excepción.
     Una vez tuvo suficientes fotos, la cooperante decidió hacer la segunda cosa que hacen todas las chicas jóvenes, blancas, ricas y solidarias: regalar caramelos a los niños. Con este objetivo la chica entró en la tienda del pueblo para comprar caramelos. Gastó unos 50.000 cedis, el equivalente a cinco euros. Ya se sabe que las cosas en África tienden a ser más baratas que en Europa, por lo que por cinco euros le dieron una buena bolsa de golosinas. La joven salió de la tienda y a cada niño que pasaba le regalaba un caramelo. En pocos minutos corrió la voz de que una chica europea repartía caramelos a los niños del poblado, y cada vez más aparecieron más y más niños que no se querían perder el festival de dulces. La voluntaria ordenó a los niños formando una fila y dio un caramelo tras otro hasta que se le terminó la bolsa. Contenta y orgullosa de su generosidad, pasó el resto del día paseando por Mprumem, haciéndose fotos con todos los niños que encontraba.
     Se sentía tan orgullosa de sí misma que, a media tarde y antes de marchar, decidió repetir la operación. Esta vez, sin embargo, decidió gastar 50 euros y no los cinco que había gastado anteriormente: de esta manera muchos más niños podrían beneficiarse de su generosidad. Salió de la tienda con tres bolsas gigantes de caramelos. Pero esta vez la cosa fue un poco diferente. Al verla salir de la tienda de golosinas, docenas de niños empezaron a correr hacia ella. Los niños aparecían de todos lados, de detrás de las casas de paja, de atrás los árboles, de encima de los árboles… ¡Había niños por todas partes! Una de las niñas cayó suelo y, aún así, los otros niños pasaron por encima de ella porque querían ser los primeros en llegar hasta la cooperante blanca. Cuando se plantaban delante, se peleaban, se empujaban y hasta se pegaban por ser los primeros de la fila. Ella, que apenas podía aguantar las tres grandes bolsas de caramelos, no sabía qué hacer ante aquel caos.
     De pronto aparecieron tres mujeres africanas que se ofrecieron a ayudar. Cada una de ellas cogió una bolsa y entre todas intentaron organizar a los niños en tres filas. Cuando parecía que todo volvía a la normalidad, una de las tres mujeres arrancó a correr con su bolsa de caramelos. La chica blanca dudó unos segundos, pero enseguida empezó a perseguirla. Vio como entraba en una cabaña de barro y paja y ella se metió detrás. Una vez dentro, la abucheó: «Pero ¿qué haces? No ves que los caramelos son para todos los niños? ¿Por qué los robas?». La mujer invitó a la voluntaria blanca a entrar en su casa y le mostró un niño que estaba tumbado en el suelo. Tosía y tenía fiebre. Este tipo de síntomas son muy comunes en las zonas rurales africanas, ya que las familias cocinan con fuegos de leña justo al lado de las casas y el humo entra por todas partes. Al tragarse todo aquel humo, una buena parte de los niños acaba teniendo enfermedades respiratorias como la que, evidentemente, tenía aquel pobre niño.
     «Mi hijo está enfermo y como no tengo dinero para comprar medicinas dijo la señora africana, he pensado que si cogía los caramelos y los vendía, podría ayudarle».[7]

     POSTDATA: Aunque parezca mentira, este episodio explica muy bien los problemas de las misiones internacionales ante las necesidades del tercer mundo. Muchas organizaciones solidarias llegan a un lejano territorio absolutamente impulsadas por su punto de vista occidental, normalmente de mirada espléndidamente filantrópica y sobreexcitada. Se sienten tan emocionados de poder hacer algo por los desvalidos niños, que lo primero que se les ocurre es darles lo que ellos, los niños africanos, no necesitan y que, consiguientemente, tendrá consecuencias no deseadas.
     ¿Qué es lo que no necesitan los niños africanos?
     1.- Juguetes. Ellos son muy felices con sus juegos y maneras de entretenerse y no necesitan nuestras sofisticadas maneras de divertirnos. Allí los niños son más niños que aquí. No saben lo que es aburrirse y no necesitan estímulos y artefactos externos para jugar. Disfrutan jugando como pocas veces se ve en Europa. Entonces, ¿para qué un coche de carreras o una barby, blanca y esquelética? Además, regalar e incentivarlos con juguetes occidentales es provocarlos a un imperialista consumo que no necesitan ni han solicitado.
     2.- Caramelos. En muchas partes de África, prácticamente toda la alimentación está basada en productos naturales, sin excesivos conservantes y, sobretodo, sin añadidos edulcorantes. En un país costero o con ríos, el pescado ahumado se come seco añadido a platos donde el arroz, la salsa de cacahuetes, las verduras, el mijo y otros componentes, constituyendo la base de la alimentación. En las zonas rurales, las cabras y los corderos son una fuente de proteínas animales siempre frescas. Se sacrifican y se comen el mismo día en las kundas familiares. Por lo tanto, regalar caramelos a los niños es regalar hábitos edulcorantes ajenos a su nutrición, que después demandarán por adicción alimenticia y añadirán más problemas a los propios, como las caries. Es decir, se les regala, de manera imperialista, costumbres occidentales que ni han pedido ni son fundamentales para su alimentación. Pero en cualquier caso, sí que necesitan dentríficos y cepillos de dientes, además de pautas e indicaciones sanitarias y nutricionistas.
     Con una sola acción, que pretendía ser solidaria y benevolente, la chica de los caramelos provocó tres situaciones no deseadas ni aceptables en cooperación internacional. Primeramente decidió unilateralmente lo que los niños necesitaban, sin tener en cuenta la realidad ni el contexto de la misión. Segundo: indujo a corrupción a la mujer que robó los caramelos para revenderlos posteriormente. Tercero: alteró los hábitos alimentarios de los niños, probablemente generándoles algunos trastornos estomacales por demasiados caramelos, sustentando también una mala praxis bucal por la sobredosis de azúcar sin higiene dental.


5- LAS MILES DE GAFAS CON LAS QUE NADIE PUDO VER

     Todo empezó en 1999, cuando una ONG catalana, Sanidafra,[8] tuvo la feliz idea de recoger gafas nuevas para llevarlas a algunos países africanos, como Camerún, Sierra Leona, Liberia o Côte d’Ivori, donde escasean monturas y lentes. Para tal fin contactaron con potentes empresas del sector, como Indo, Novolent o Primera Ópticos, para que colaboraran donando gafas. Asimismo otros pequeños comercios suministraron material excedente.
     La campaña tuvo un gran éxito. Se recogieron enormes cajas de cartón llenas de gafas de todos los tipos, marcas y estilos, aunque, lógicamente, con los cristales sin graduar. Contabilizadas todas las grandes cajas, fueron 60 y cerca de 25.000 gafas las que en un contenedor del puerto de Barcelona aguardaron esperando la correspondiente financiación y papeleo para el viaje a África. En dos meses se consiguió recoger todo el dinero necesario y realizar los correspondientes trámites para que las cajas de gafas llegaran a su primer destino, Camerún. El propósito era distribuirlas desde Camerún a otros países de la región, alcanzando así a un gran número de población necesitada de gafas.
     Sin embargo, la realidad fue otra. Al llegar las cajas a Camerún, sobre el terreno se dieron cuenta de que allí no había, ni de lejos, suficientes optometristas cualificados ni instrumentos técnicos ni bastante suministro de lentes neutras como para dar oportuna salida a las más de 25.000 monturas. Al final, las 60 cajas quedaron arrinconadas en un almacén cerca de Yaundé, esperando mejores y más previsoras ideas y programaciones de ayuda para el Tercer Mundo. Pasados más de quince años, aún hoy se pueden encontrar cajas de gafas en el mismo almacén, aunque el saqueo ha hecho sus estragos y han desaparecido más de la mitad.

     POSTDATA: Esta historia real es, también, muy real en otras muchas ONG’s. La falta de estrategia y planificación finalista ha llevado y sigue llevando a muchas a perder gran parte de sus impulsos iniciales. Envalentonadas por la ilusión y por una fantástica idea, empiezan a trabajar sin prever todas las posibilidades. Algunas incluso trabajan a coste cero; es decir, sin seguros ni gastos de protección social para los cooperantes sobre el terreno, lo que muchas veces conduce a la más absoluta inviabilidad del proyecto, precisamente por las inesperadas sorpresas del día a día. En otras, la ausencia de un previo trabajo de estrategia y planificación deja en el aire las acostumbradas trabas e imposibilidades legales en el país socorrido.
     La planificación finalista sobre el terreno es absolutamente necesaria y obligatoria para evitar mayores sorpresas y situaciones no deseadas. Aún así aparecen escenarios tan incontrolables y trágicos como asesinatos, secuestros y peticiones de rescate por parte de grupos armados, lo que llega a paralizar la ONG, obligándola a destinar todas sus energías a la resolución del conflicto, con el auxilio operativo del Estado de origen, tanto económico, diplomático, de inteligencia o intervención militar.
     No siempre se puede prever todo, pero cuanto menos se prevea más probabilidades habrán de que el proyecto solidario se vea absolutamente obstaculizado e interrumpido, incluso con la total deserción de la propia ONG. Precisamente ésta, la desaparición, fue el caso de Sanidafra tras su colosal fracaso con las gafas para África.


6- LAS MOSQUITERAS DE SHARON STONE

     En la reunión del Foro Económico Mundial de Davos del 2005, el presidente de Tanzania, Benjamín Mkapa, explicó la dramática situación que vivía ese país africano con la malaria. En ese año en el mundo morían más de un millón de niños por culpa del microbio que transmiten los mosquitos en los países tropicales. Tanzania era uno de los principales damnificados.
     Después de que el elocuente presidente tanzano terminara su explicación, una chica rubia que estaba sentada entre los asistentes levantó la mano. Con lágrimas en los ojos y expresión grave, la chica, que en realidad se llamaba Sharon Stone, explicó que el discurso del presidente Mkapa la había conmovido. Estaba tan abrumada y apesadumbrada, que allí mismo decidió hacer una donación de 10.000 dólares para comprar mosquiteras para los niños tanzanos. Y, aprovechando que en el foro estaba alguna de la gente más rica del mundo, pidió a los presentes que se sumaran a su nueva causa y dieran 10.000 dólares como ella: «Si desean hacer una donación de 10.000 dólares, denme su tarjeta de visita y dentro de unas semanas les llamaré para recoger el dinero. ¿Quien me quiere dar su tarjeta?», gritó Sharon Stone. Se oyeron docenas de voces de empresarios enloquecidos: «¡Yo, Sharon, yo!». La chica empezó a recoger tarjetas y, pocos minutos más tarde, los altavoces anunciaron que ya había recaudado un millón de dólares.
     Al día siguiente, todos los diarios de mundo describieron la heroicidad de la actriz norteamericana: «Sharon Stone consigue recaudar un millón de dólares para salvar cientos de miles de niños africanos de la malaria», decían los titulares.
     Un año más tarde, otra vez en la reunión de Davos, se supo cómo había terminado la historia de las mosquiteras. En realidad, Sharon Stone no había recaudado un millón sino 250.000 dólares. O bien ella se descontó a la hora de anunciar que había recaudado un millón de dólares o bien algunos de los empresarios que le habían dado una tarjeta se echaron atrás. En cualquier caso, el resultado es que la señora Stone sólo recaudó 250.000 dólares y, para no hacer un ridículo mundial tras haber anunciado que había conseguido un millón, pidió a UNICEF que saldara la diferencia. La presidenta de Unicef ​​aceptó, y, con todo el dinero, Stone fue a Taiwán y compró 250.000 mosquiteras, porque allí cada mosquitera valía cuatro dólares. Las mosquiteras fueron en avión hasta Dar es Salaam... y algún oficial de aduanas las robó. Semanas más tarde reaparecieron en el mercado negro de Tanzania en forma de vestidos de novia y redes de pescar.[9]

     POSTDATA: En medio de la emoción del momento, una señora joven, blanca, rica y solidaria decide unilateralmente y sin consultar con nadie que en el mundo hay un problema que se llama malaria. También decide que la solución a este problema son las mosquiteras. Gracias a su fama, la señora consigue desviar 750.000 dólares de una institución internacional y compra 250.000 mosquiteras que acaban siendo robadas por oficiales corruptos de Tanzania.
     La buena intención no es suficiente. En cualquier caso se le supone. Y tampoco es suficiente dejar en manos de las emociones la cooperación internacional ni la recaudación de fondos ni la decisión final de que Tanzania necesite o no mosquiteras. Nadie hizo un estudio previo que demostrase que si se gastaba un millón de dólares en mosquiteras se salvarían más vidas que si se dedicaba a curar el sida o la diarrea. Tal vez la mujer blanca, rica, solidaria y emocionada, no oyó unos minutos antes el discurso del presidente de la Organización Mundial de la Salud, aludiendo a la realidad de que en el mundo mueren tres millones de niños de diarrea por la falta de acceso al agua potable.
     ¿Por qué no levantó la mano cuando se hablaba de diarrea? Tal vez no le quedaba muy bien a Sharon Stone aparecer al día siguiente en los periódicos como la reina de la diarrea. Por lo tanto, decidió emocional y unilateralmente que la malaria era la enfermedad que le tocaba solucionar y, posiblemente, también le quedaba mejor en su currículum solidario y cinematográfico.
     Es evidente que por un discurso o una predicación conmovedora no se puede decidir nada sobre nadie y, mucho menos, que afecte a miles de personas. Normalmente, los donantes, sean seculares o religiosos, hacen lo que les da la gana y nadie los supervisa, ni tampoco los receptores, que asumen reverencialmente las unilaterales decisiones de sus benefactores. Por ello es necesario un estudio médico a fondo hablando y conociendo las personas que sufren las consecuencias de la plaga y prever todas las situaciones y probabilidades para tomar una decisión responsable y ecuánime. Y, sobretodo, priorizar.
     Habitualmente, la cooperación hace que el protagonista de la película no sea el niño africano sino el donante del país rico, que manipula emocionalmente con datos y fotografías a los benefactores. Pero la solidaridad internacional nada tiene que ver con emocionales testimonios ni con sentimentales fotografías. Tiene que ver con una ética cooperativa, asociativa y humildemente muy respetuosa con los seres humanos que de por sí ya sufren. No hace falta que unos blancos, ricos y emocionados solidarios les hagan sufrir más.


7- EL NEGOCIO DE LA LECHE EN POLVO EN ÁFRICA

     La insolidaridad de Nestlé[10] es bien conocida por su irresponsable acción en contra de la sequía y hambruna de Etiopía. Pero sus campañas y acciones de leche en polvo para el tercer mundo también son un desprecio a las auténticas necesidades de las personas que sufren las consecuencias de las sequías. Una de las campañas más criticadas llevada a cabo por la multinacional en varios países empobrecidos fue la que animaba a las madres a no dar el pecho a sus bebes, mientras repartían en una primera fase leche en polvo gratis, violando el Código Internacional adoptado por la OMS en 1981. [11]
     Cuando empezaron a difundir las virtudes de la leche en polvo se encontraron con el obstáculo de que en muchos países, especialmente del Tercer Mundo, las madres se empeñaban en seguir amamantando a sus hijos.[12] La leche en polvo no representaba más que una fracción mínima de la cifra de negocio total de su firma menos del 10% mientras que el resto de sus actividades experimentaba un exponencial crecimiento. Para solucionarlo decidieron acudir a los hospitales y clínicas donde las madres daban a luz y hacer masivas donaciones de leche en polvo, tetinas y todos los útiles necesarios para preparar los biberones.
     Miles de agentes comerciales con bata blanca acudieron a las clínicas del Tercer Mundo para convencer a las madres de la superioridad y ventajas de la leche en polvo frente a la lactancia materna. De este modo, cuando la madre salía del hospital y se le acababa la leche regalada, se encontraba con la disyuntiva de gastar su poco dinero en comprar más leche en polvo y agua mineral para seguir alimentando a su bebé porque éste ya no toleraba la leche materna—, o mezclar los polvos con agua impura. Ya que el 70% de los pueblos africanos no tiene acceso a agua potable y sus pozos están contaminados, la consecuencia directa para las madres fue esperar, con un poco de suerte, a que el bebé sobreviviera, o sino presenciar su muerte.[13]

     POSTDATA: La situación que provocó Nestlé es tan trágica como éticamente denunciable. Según la OMS, 1,5 millones de niños mueren anualmente por beber leche en polvo mezclada con agua no potable. Y aunque en la actualidad Nestlé escribe en sus etiquetas que la leche materna es en realidad el mejor alimento para los recién nacidos, buena parte de las mujeres de los países pobres no sabe leer y, consecuentemente, una baja incidencia práctica tiene. Ciertamente la realidad es tozuda, absurda y muy amarga: la mayor empresa alimentaria del mundo, que gasta en publicidad más que todo el presupuesto de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y tiene una cifra de negocio mayor que el presupuesto de Suiza, sobre el papel sigue condenando a todo el continente africano a un estado vital de hambruna, ya sea por sus reclamaciones económicas, intereses estratégicos o servidumbres empresariales. La incongruencia es éticamente insostenible.


8- LA TECNOLOGÍA WIMAX Y LAS LETRINAS

     Xavier Sala-i-Martín, catedrático en Columbia University y prestigioso economista para el desarrollo, se encontró en el 2005 con una realidad inesperada. En ese tiempo consiguió que una empresa de microprocesadores hiciera una gran donación de ordenadores equipados con Wimax a escuelas africanas. La tecnología Wimax permite que un ordenador entre en Internet directamente a través de conexión vía satélite. Esto es muy importante en África, porque las conexiones a través de cables escasean puesto que son caras y, además, los cables los roban sistemáticamente. Aprovechando que estaba de viaje en Ghana, el profesor Sala-i-Martín visitó varias escuelas para ver cómo se podía llevar a cabo la donación.
     El trabajo del día a día le llevó a una escuela de Elmina, una ciudad situada en la costa, a medio camino entre Togo y Costa de Marfil. La escuela había sido creada y estaba siendo dirigida por una monja aragonesa de mediana edad que se llamaba Charo Vázquez. Charo era una emprendedora llena de una energía y entusiasmo contagioso. La escuela que había creado aquella mujer era espectacular: cientos de niños vestidos con uniformes verdes escuchaban con atención las palabras de sus maestros. Había aulas con pizarras, tizas, borradores, sillas y pupitres. Incluso había una pequeña sala con algunos ordenadores envueltos con plásticos para protegerlos de la intensa humedad africana. Todo esto lo había hecho aquella monja, ella sola, desde cero, trabajando duramente durante décadas.
     El profesor se presentó a Charo: «Soy un profesor de economía que trabaja en Nueva York, especializado en economía del desarrollo, y creo que es importante que los niños africanos tengan acceso a Internet para que puedan aprender con las ultimas técnicas educativas y para que estén conectados con el mundo y saber qué pasa. Es por eso que he buscado una empresa de microprocesadores que, muy generosamente, ha hecho donación de miles de ordenadores equipados con Wimax, de modo que los niños se podrán conectar a Internet desde la escuela sin tener que esperar a que el gobierno haga llegar el teléfono o la fibra óptica a su pueblo».
     Mientras el profesor hacía su discurso, Charo le miraba con una cara extraña; su mirada dibujaba un cierto escepticismo educado. Pero Sala-i-Martín prosiguió con su entusiasta sermón. Una vez terminó la alocución y mientras esperaba que ella dijera que aquella donación era una gran noticia para los niños africanos, Charo se levantó pausadamente y le dijo: «¿Usted realmente quiere contribuir a mejorar la educación de los jóvenes africanos?». «Naturalmente que sí, ¡por eso estoy aquí y por eso he conseguido la donación de estos miles de ordenadores!», le respondió el catedrático.
     «Pues si realmente quiere ayudar a mejorar la educación de los jóvenes africanos, usted tendría que financiarme aseos», le dijo la monja. «¿Aseos? ¿Pero que me está diciendo, señora? ¿No entiende lo que le estoy ofreciendo? Yo estoy hablando de ordenadores de última generación y de ¡Wimax! ¿Usted sabe qué es Wimax?» Sin perder la paciencia, Charo le explicó que por más ordenadores que haya en la escuela y por más conexión a Internet vía satélite que tuvieran aquellos ordenadores, si en las aulas no había niños y niñas, la educación resultaría imposible. El problema que tenían en aquella zona era que el día que las niñas tenían su primera regla, dejaban de ir a la escuela si no había lavabos. Por tanto, la prioridad para mejorar la educación en África era evitar que las niñas abandonaran la escuela, y para ello necesitaban lavabos.
     Charo explicó que hacía tiempo que pedía aseos a las ONG’s europeas con las que colaboraba, pero nadie la quería ayudar: «Todas las ONG quieren apadrinar niños», dijo visiblemente irritada. «A los donantes europeos les encanta apadrinar niños porque así pueden poner la foto de los niños que apadrináis encima del televisor, pero esto hace que nadie quiera financiar lavabos. ¡Supongo que a la gente no le hace ilusión tener la foto de un váter en su casa!».[14]

     POSTDATA: Al gran catedrático de Economía de una de las más prestigiosas universidades del mundo y especialista en desarrollo económico, nunca le había pasado por la cabeza financiar un aseo para mejorar la educación de los niños africanos. En cambio, una monja que sobre el terreno había dedicado treinta años a construir escuelas y a educar a miles de niños africanos, daba un razonamiento demoledor. A partir de aquel momento la estrategia de cooperación cambió. En realidad, la lección de Charo Vázquez fue la que engendró la semilla de la Fundación Umbele, que se dedica a ayudar a escolarizar niños y niñas africanos, básicamente por medio de la financiación de proyectos educativos diseñados y implementados por misioneros que viven y trabajan en África.
     En cooperación internacional, los nativos saben cuáles son los problemas, cuáles son las necesidades y las pistas más esenciales para remediar la situación. Por nuestra parte solo tenemos una emocionada y buena voluntad, aunque muy damnificada por nuestra occidental opulencia, que con esfuerzo y esmero podemos llegar a adaptar a las auténticas necesidades del Tercer Mundo.


9- EL DESCOSIDO CON LOS BALONES DE FÚTBOL

     Sialkot es una ciudad industrial situada a 144 kilómetros al noreste de Lahore, Pakistán.[15] Hasta allí llegó Save the Children Fund UK, una ONG británica comprometida con la educación y contra distintas formas comerciales de alienación social. La llegada a Sialkot de SCF tuvo que ver con la explotación de los niños que cosen pelotas de fútbol en condiciones infrahumanas en empresas subcontratadas. La injusta situación de alienación infantil, además de ser un abuso infantil, ir contra los Derechos Humanos y constituir una vergüenza para las grandes marcas de ropa deportiva, levantó la alarma sobre un hecho prácticamente desconocido. En la parte trasera de los talleres habían habitaciones de castigo donde los patronos infringían dolorosos correctivos a los niños que no rendían lo suficiente.
     Ante la grave situación, el SCF invitó a varias ONG’s de Pakistán para que ayudaran a encontrar una salida a aquella locura. Tras algunas conversaciones y estudios, el informe sugería la necesidad de la creación de una asociación intersectorial, advirtiendo que soluciones rápidas y apresuradas empujarían a los niños a escenarios de más explotación y riesgo, como sucedió en la industria de la confección en Bangladesh. La solución no se presentaba nada fácil. No obstante, ante la dimensión del problema, ya que en la zona habían unas 53 plantas de producción con niños cosiendo balones de fútbol, además de trabajos en casas particulares, se decidió no alterar el microsistema económico, puesto que para muchas de las familias el trabajo de los niños o era su único sustento o significaba no caer en la más absoluta pobreza.
     Pero lo que en principio parecía una sabia decisión ante un magno problema, en realidad provocó el afianzamiento de los empresarios locales que se sintieron legitimados a proseguir con el cautiverio laboral y social de los niños. De hecho, en los siguientes meses más niños entraron a trabajar en talleres clandestinos. La situación empeoró hasta el punto de que las condiciones de trabajo llevaron a los pequeños trabajadores a enfermedades, peores maltratos y a una revuelta social imposible de detener. La opinión pública acusó a las ONG’s de asociacionismo con los empresarios y las marcas de balones de fútbol, y de querer sacar provecho económico de la situación. Todo se volvió en contra y ya fue imposible de reconducirlo.
     Tuvieron que pasar unos años, hasta el 2001, que un primitivo y concluyente acuerdo entre tres entidades, el SCF, la Cámara de Comercio e Industria de Sialkot y la Federación Mundial de la Industria de Artículos Deportivos (WFSGI), promovió un iniciático cambio, invirtiendo recursos y esfuerzos que antes, por miedo a trastocar la economía local, no hicieron. La operación, para ser efectiva y aplicable, tuvo que ser a gran escala y con muchos actores sociales. Se tuvieron que crear escuelas y preparar profesores para que los niños volvieran a estudiar. La baja calidad de la enseñanza en Pakistán había provocado un alto absentismo escolar, pues los pequeños, además de trabajar más de diez horas en los talleres, no tenían tiempo para estudiar y veían en la escolarización una pérdida de tiempo y desprestigio social. El trabajo de convencerlos fue largo y costoso: preferían coser pelotas que ir a la escuela. El SCF tuvo que crear un programa en asociación con las ONG’s locales, centrado en mejorar la educación y promocionar centros de costura para adultos, equilibrando salarios e incentivando créditos sociales y cooperativos, con la progresiva incorporación de las mujeres al trabajo.
     Pero para que el primitivo programa diera los resultados deseados y pasara a un segundo estadio, hubo que implicar a muchas más partes, en una colaboración multisectorial: entre los fabricantes de Sialkol, representados por la SCCl, el SCF, organismos de las Naciones Unidas (OlT y UNICEF), ONG’s pakistaníes, como Bunyad y Sudhaar, el gobierno de Pakistán, representado por Pakistán Bait ul Mal (una fundación creada por el gobierno), el Departamento de Educación y el Programa Nacional de Ayuda Rural (ONG creada por el gobierno de Pakistán) y las empresas internacionales que, a su vez, estuvieron representadas por la SCCI y el WFSGl, uno de cuyos miembros, la Asociación de Fabricantes de Artículos Deportivos de EE.UU., tuvo un importante papel en la creación de la Fundación y continúa efectuando un exhaustivo control y promoviendo el proyecto.[16]
     El magno programa logró que se efectuase un escrupuloso seguimiento de todas las plantas de producción de los 53 talleres locales; que se estableciese un programa de crédito y ahorro, y de formación especializada para 7.500 familias; que se crearan comités de gestión escolar en 104 escuelas primarias públicas; cursos para mejorar los conocimientos de 220 profesores; y más de 150 centros de educación no académica. Es decir, toda una batería de acciones multisectoriales, bien coordinadas entre sí para erradicar la esclavitud de los niños y su explotación laboral.

     POSTDATA: Como se puede comprobar, muchas de las misiones solidarias son operaciones que necesitan de grandes alianzas multisectoriales y de un gran dispendio en creatividad, planificación, coordinación, esfuerzo y trabajo. Para ser efectivos en cooperación internacional, la mayoría de veces es preciso aunar grandes e importantes alianzas. En este caso de los niños pakistaníes, fue necesario reunir en un solo proyecto hasta diez organizaciones, con las consiguientes dificultades de entendimiento que ello conlleva. Para erradicar la explotación y el cautiverio laboral infantil no solo es necesario la buena voluntad y la mirada condescendiente del mal menor, ejemplo de lo que sucedió al principio con los niños de Sialkol, sino ser atrevidos y audaces en las alianzas entre distintos actores sociales del país, involucrándolos hasta el compromiso y la total practicidad. La mirada cortoplacista agrava la situación y provoca aún más explotación e injusticia.
     Las pequeñas y particulares ONG’s, que surgen espontáneamente como un resorte sentimental, benevolente e impetuoso de ayuda al tercer mundo, suelen ser cortoplacistas, muy asistencialistas y sin una atrevida planificación a largo plazo. Solucionar el hambre de hoy no soluciona el hambre de mañana. Para solucionar el hambre de hoy hay que solucionar previamente el de mañana. Sin esta máxima no se puede trabajar con éxito en cooperación internacional. Y aunque las catástrofes naturales, las hambrunas sobrevenidas, las guerras, las masivas migraciones y los refugiados obligan a asistir con urgencia las primeras necesidades del ser humano que sufre, ésta actitud y percepción estratégica no se puede instalar en regiones donde regular y permanentemente se convive con el hambre, la pobreza o la desprotección social. Es necesario una gran planificación, coordinación, alianzas y trabajo para diseñar programas a largo plazo que libere y ofrezca un mejor futuro a los que no lo tienen.
     La dependencia del asistencialismo es uno de los grandes males de la solidaridad, porque regala pasatiempos, alargando la indigencia. El asistencialismo es la ética de lo inoperante, en la que el rico y occidental blanco se emociona, motiva e, incluso, se siente bien auxiliando permanentemente la necesidad y penuria del otro. Y repite el modelo del asistencialismo porque así él sigue sintiéndose bien, mientras condena al prójimo a una permanente pobreza. Este modelo es muy practicado por iglesias y organizaciones religiosas, como una forma de paternalismo y evangelización continuada. En el fondo lo que se consigue es dilatar en el tiempo las soluciones definitivas, perpetuando la dependencia y consiguiendo una cierta notoriedad y prestigio, aparte de incrementar una autofinanciación interesada.


10- EL GRAN DESASTRE HUMANITARIO EN HAITÍ

     El 12 de Enero de 2010, un terremoto de magnitud 7.0 en la escala de Richter golpeó duramente la empobrecida Haití,[17] afectando especialmente a su capital, Puerto Príncipe, en la que vive aproximadamente un cuarto de la población total del país. Ciudades cercanas a la capital, como Carrefour, Jacmel y Léogâne, así como también diversas áreas al oeste y sur, resultaron gravemente afectadas. La mega catástrofe, que es como técnicamente se definen estos desastres naturales, afectó de manera directa a más del 30% de la población, unos tres millones de personas aproximadamente, de las cuales 1.200.000 necesitaron de refugio por la completa destrucción de sus hogares. El número de víctimas ascendió a 222.570 personas, casi un 2% de la población total de Haití. Las pérdidas y daños alcanzaron los 7.754 millones de dólares, el equivalente al 120% del producto interno del país correspondiente al año 2009.[18]
     Sin embargo, los errores solidarios también fueron inmensos, probablemente superiores al desastre natural. Muchas pequeñas y medianas ONG’s occidentales enviaron voluntarios con buena voluntad y disposición y con la intención de ayudar en todo lo posible, pero la gran paradoja es que ni conocían el país ni estaban capacitados en específicas tareas de emergencia, para las que había profesionales haitianos disponibles y mejor ubicados en el territorio. Según Bill Clinton, copresidente de la Comisión Interina para la Reconstrucción de Haití, después del terremoto hubo una autentica invasión de ONG’s, que llegaron a ser cerca de 10.000. El overbooking de efectivos provocó que muchos de los voluntarios extranjeros no tuvieran asignación de trabajos, lo que hizo que muchos de ellos se lanzaran a la aventura, intentando auxiliar o buscar supervivientes sin medios técnicos ni materiales. La desmedida proliferación de actores y agencias internacionales que acudieron en masa al lugar del desastre, llegaron a obstruir y entorpecer la efectividad de la asistencia humanitaria.
     Por otro lado, los efectivos foráneos daban y recibían órdenes solamente en un idioma. La inoperancia en cuanto a las prioridades idiomáticas provocó situaciones tan extrañas como reuniones de coordinación solo en inglés, excluyendo de facto tanto a funcionarios como a la población local.[19] Esta desconexión hizo que las autoridades locales quedaran relegadas a un segundo plano, incluso fuera de la planificación y de la toma de decisiones. Al final, la administración local se enteraba por hechos consumados y precipitadas dinámicas, provocando nuevos problemas al no tener en cuenta la información de primera mano.
     Pero otras complicaciones aparecieron sobre el terreno. Se retrasó el proceso de retiro de escombros porque ningún donante quería financiarlo. A pesar de ser una de las acciones más urgentes y masivas, a nadie le resultaba atractivo financiar algo sobre lo que más tarde seria imposible colocar un logo. Es lo que sucede con algunas ONG y agencias de cooperación, que a menudo buscan visibilidad y colocar su logo en un proyecto que dé rédito y credibilidad.
     Más problemas llegaron a Haití cuando cientos de aviones aterrizaron con miles de quilos de víveres y materiales que superaban las necesidades del momento. Muchas organizaciones humanitarias enviaron enseres que no se necesitaban en absoluto. Meses más tarde se podía encontrar en los vertederos y basureros tanto comida caducada como ropa de abrigo al estilo invernal de países nórdicos. Mientras tanto, ropa de diario de hombre, mujer y niño, ropa de cama y cojines cabeceros escasearon, así como mantas térmicas, chubasqueros o paraguas.[20]
     Los datos resultantes en Haití son espeluznantes. Menos del 1% de la ayuda de emergencia se canalizó a través de la administración u organizaciones haitianas. El 99% lo gestionaron empresas contratistas extranjeras y ONG internacionales. El 84% de los fondos de reconstrucción fueron gestionados fuera de la administración pública y las ONG haitianas. La falta de coordinación y la falta de estrategia dilapidaron más de 500 millones de dólares en viviendas transitorias, de muy baja calidad y sin servicios básicos, sin planificar cómo se pasaría de esas viviendas temporales a otras permanentes. A día de hoy esas deplorables casas se han convertido en definitivas para más de 120.000 familias, para quienes el derecho a la vivienda es una quimera.
     Sin embargo, la reconstrucción también estuvo manchada por intereses económicos. Al acabar la tensión de las primeras semanas, el interés internacional quedó bajo mínimos y los compromisos adquiridos por los estados disminuyeron alarmantemente. En situaciones de catástrofes naturales, lo importante no es muchas veces ser el primero en llegar, sino ser el último en marcharse. No es una cuestión de estar tres semanas, sino tres años sobre el terreno para levantar las personas, las estructuras y el país. Pero un nuevo fantasma apareció: «¡La carrera por el oro ha empezado!», afirmó el embajador de Estados Unidos en Haití en un cable de febrero de 2010 revelado por Wikileaks, un año después. Hablaba de los negocios que podían surgir en la reconstrucción del país. La fiebre de las inversiones extranjeras en una población totalmente damnificada, socavó aún más la capacidad de levantarse.

     POSTDATA: Haití es la viva imagen de que los días, semanas y meses posteriores a un terremoto pueden ser más trágicos que el mismo temblor de tierra. El desprecio de las capacidades locales fue uno de los mayores errores que se cometieron. No solo se actuó con prepotencia, sino que directamente se anuló el gobierno local, lo que provocó una segunda catástrofe: usurpar el poder político y administrativo. Cuando el grueso de los equipos de rescate marcharon del país, las organizaciones que quedaron no supieron coordinarse con las autoridades, actuando unilateralmente. Después del terremoto, Haití tenía varios gobiernos: uno, el legal, inoperante por desplazamiento y abandono solidario, y otros diversificados en decenas de organizaciones humanitarias que acampaban a sus anchas, según sus estrategias y predilecciones. Un golpe de estado con las armas del terremoto.
     Un segundo error, innato en muchas ONG’s, es la obsesión por la visibilidad. La obligatoriedad de tener que levantar fondos para financiar las operaciones solidarias, hace que muchas entidades estén en una constante carrera mediática para darse a conocer y ser visibles sobre el terreno. Todas, grandes y pequeñas, siempre tienen preparados sus logotipos y marcas para que sean vistas fácilmente en cualquier lugar. La lucha por la visibilidad los sitúa en una constante competición entre símiles que llega a avergonzar la misión encomendada.
     Una de las consecuencias de la visibilidad, entre otras razones de fondo, es la descoordinación de los actores desplegados sobre el terreno. Cada entidad toma sus propias decisiones y decide en libre albedrío. Puesto que la crisis y el desconcierto es mayúsculo, cada una decide sin tener en cuenta la duplicidad de trabajos ni atender a una mínima coordinación. Todo para, en definitiva, dejar en alto el propio pabellón y poder vender mejor el particular éxito.
     En Haití se observó una gran ausencia de liderazgo común y definido. La suplantación de las autoridades locales por las internacionales dio lugar a la inanición estratégica, ya que las decisiones se tomaron por impulso. Sin embargo es imprescindible contar con ellas a pesar de las dificultades porque, de lo contrario, se alimenta un círculo vicioso en el que se debilita una administración de por sí débil al no contar con ella. Una de las circunstancias más dificultosas en un proceso de emergencia es la alta complejidad para coordinar la multiplicidad de actores internacionales que intervienen. La coordinación es absolutamente fundamental y debe contar con la batuta de autoridades y población local.
     En solidaridad es más importante conocer el país, su geografía y orografía que disponer de profesionales que tengan que aprender en pocas horas una geografía y unas condiciones que antes no habían visto ni para lo que nunca habían sido preparados. Los fondos que debían haberse dirigido hacía los recursos humanos del país se destinaron a enviar personas que nunca debieron haber ido.
     En Haití trabajan numerosas ONG’s nacionales e internacionales sobre las que se tenía que basar la respuesta y evitar el ‘paracaidismo’ humanitario de organizaciones que, sin presencia previa en el terreno, querían colaborar, complicando las cosas todavía más. Como ejemplo, Unicef es una de las organizaciones que está implantada en todos los países  –en este caso Haití–, antes, durante y después de la catástrofe, lo que permite conocer el contexto y poder establecer rápidamente redes de coordinación con el Gobierno local, la población civil y el resto de organizaciones humanitarias.  

                  «Anda con el pueblo. Vive con él. Aprende de él. Ámalo.
            Comienza con lo que él conoce. Construye con lo que él tiene.
                        Si eres el mejor líder, cuando el trabajo haya acabado,
               cuando la tarea haya sido realizada, el pueblo dirá al unísono:
                                                              ‘Nosotros lo hicimos’».
                                                             (Lao Tse, Circa 700 AC)


© 2015 Josep Marc Laporta


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     [1] Ernesto Sirolli es una autoridad en el campo del desarrollo económico sostenible y es el fundador del Instituto Sirolli, una organización internacional sin fines de lucrativos que enseña a los líderes de comunidades, tanto del primer como del tercer mundo, a cómo establecer y mantener proyectos empresariales efectivos y sostenibles. En 1985, fue pionero con Esperance, una pequeña comunidad rural en el oeste de Australia, con un enfoque de desarrollo económico único basado en el aprovechamiento de la pasión, determinación, inteligencia e ingenio de las personas locales.
     [2] Xavier Sala-i-Martín; Economia en colors. Rosa del Vents, 2015.
     [3] Elidco: Ethiopian Livestock Development Company
     [4] La crisis se vio acentuada por la brutal caída del precio internacional del café, un producto fundamental para la economía del país y de la mayoría de sus familias.
     [5] Nestlé S.A. es la compañía multinacional agroalimentaria más importante del mundo. Tiene su sede central en Vevey, Suiza. La gama de productos ofertada por Nestlé incluye desde agua mineral hasta comida para animales, incluyendo también productos de chocolate y de lácteos. Tiene más de 330.000 trabajadores en el mundo.
     [6] El Gobierno etíope estaba dispuesto a compensar los daños causados y ofrecía a Nestlé 12.417.888 birrs etíopes, intereses incluidos, lo que correspondía a 1,5 millones de dólares. El problema estribaba en que Nestlé no estaba de acuerdo en aplicar el tipo de cambio del 2002 (8 birrs por un dólar), sino que deseaba aplicar el cambio existente en el momento de la nacionalización, en 1975 (2,07 birrs por dólar).
     [7] Xavier Sala-i-Martín; Economia en colors. Rosa del Vents, 2015.
     [8] Sanidafra fue una ONG prácticamente circunstancial sita en Barcelona y Valencia que tan solo tuvo una actuación, que es la que relato. Después del fracaso, se disolvió, dejando en el aire a muchas personas que se habían comprometido materialmente y económicamente.
     [9] Relatado por Xavier Sala-i-Martín, presente en el Forum Económico Mundial de Davos, en Economia en colors. Rosa del Vents, 2015.
     [10] Nestlé S.A. es la compañía multinacional agroalimentaria más importante del mundo. Tiene su sede central en Vevey, Suiza. La gama de productos ofertada por la empresa incluye desde agua mineral hasta comida para animales, incluyendo también productos de chocolate y lácteos. Tiene más de 330.000 trabajadores en el mundo.
     [11] En 1981, la Asamblea General anual de la OMS votó un Código internacional para la comercialización de los productos para bebés destinados a sustituir a la leche materna. El Código Internacional de Comercialización de Substitutos de la Leche Materna fue adoptado por mayoría abrumadora presente en la Asamblea Mundial de la Salud, en mayo de 1981.
     [12] De todos es sabido que la leche humana contiene anticuerpos de la madre que protegen al niño de muchas infecciones, además de que la leche materna contiene la totalidad de elementos nutritivos que necesita el bebé. Lo ideal es no darle ningún complemento durante los cuatro o seis primeros meses de vida. Por el contrario, la lactancia artificial supone la utilización de agua, un agua raramente pura en el Tercer Mundo. Es necesario hervirla al menos durante 20 minutos para eliminar de ella todos los microorganismos.
     [13] Precisamente Nestlé fue fundada en 1866 por el alemán residente en Suiza Henri Nestlé, un boticario que había desarrollado una comida para lactantes incapaces de alimentarse del pecho (o cualquiera de los sustitutos habituales de la época). Tal vez la casualidad, o la causalidad, hizo que la inicial y loable ocupación de la empresa suiza fuera la que posteriormente obligara a las africanas a consumir un producto que, en su mayoría, no necesitaban.
      [14] Xavier Sala-i-Martín; Economia en colors. Rosa del Vents, 2015.
     [15] Con cerca de medio millón de habitantes, Sialkot es uno de los centros económicos más importantes del país y famoso por una industria volcada en la exportación de instrumentos quirúrgicos y equipamiento deportivo, como guantes y mochilas, pero el balón es su seña de identidad. Sialkot ofrece los balones de mejor acabado, cuyo precio a pie de fábrica es de unos seis dólares, unas siete veces menos que su coste en los comercios occidentales.
     [16] Ernst Ligteringen; El debate sobre el desarrollo y el futuro de las ONG. Intermon Oxfam Editorial, 2004.
     [17] Haití encabeza una lista de tristes récords: es el país más pobre de toda América, con tres cuartas partes de la población total viviendo con menos de 2 dólares al día, y alcanza un para nada enorgullecedor 5º puesto en el índice de estados fallidos elaborado por el Fondo por la Paz y el Foreign Policy.
     [18] Según el PNUD, Haití es el país más pobre del continente americano, y se ubica en la posición 158 del IDH correspondiente al año 2011 (Índice de Desarrollo Humano elaborado por el PNUD en base a datos comparativos de un total de 187 países). (http://hdrstats.undp.org/es/paises/perfiles/HTI.html)
     [19] La lengua común en Haití es el creole. El francés lo hablan las élites y apenas algunos haitianos.
     [20] Informe de Evaluación del IA-ARTE (Inter-Agency real time evaluation in Haiti). Pág. 38.

3 comentarios:

  1. Anda como vamos de errores.....!! Somos la hostia!

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  2. P Santamaría22:59

    Los errores en cooperación se repiten y repiten. Algunos son para reir y no llorar porque son trágicos y dejan a miles de personas en la más auténtica pobreza. La raza humana sigue aumentando su cuota de despropósitos. A este paso no sé dónde iremos a parar. Parecen anécdotas pero son personas no cosas. Es ya tiempo de bajar de nuestra arrogancia y ser capaces de aprender de los errores cometidos. Esperemos en la raza humana....

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  3. Descorajinado02:41

    Es una desvergüenza que con tanta gente que lo pasa mal las ongs vivan del cuento y no se preocupen lo más minimo de organizarse. Es de pena. Supongo que hay muchas más que no aparecen pero con 10 hay suficiente para ver lo incompetentes que son. Podrian hacer un rankin de las peores ongs y darles el premio de ir a vivir en medio de la pobreza , a ver como viven.

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