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· Gestión de crisis


© 2020 Josep Marc Laporta

1-       Las cinco capacidades vitales
2-     La incompetencia analítica de Perú
3-     El acierto estratégico paraguayo
4-     El embrollo sociopolítico español
5-     La disciplina japonesa

 

No es nada fácil gestionar una crisis, ni mucho menos si es grave o si se presenta
casi sin avisar y con muy poco tiempo de margen. En ocasiones irrumpen tan intempestivamente que generan en el gestor reacciones atemorizantes que alcanza a todos los niveles de análisis y decisión. A menudo, ante escenarios de crisis inesperados o no, se toman medidas absolutamente influenciados o controlados por el miedo o el temor no solo al propio problema que lo causa sino a la trascendencia pública que pudiera alcanzar. No obstante, es evidente que el impacto de una crisis en un grupo reducido de personas no será el mismo que en el de un gobierno de Estado, con infinitas variables, desde lo social o económico hasta lo político, aunque todos ellos tienen los mismos parámetros de descripción e identificación.
La crisis pandémica planetaria que hemos sufrido y estamos padeciendo por el coronavirus ha descubierto la capacidad real de cada gobierno del planeta ante una situación límite. La inmensa mayoría de los Estados han mostrado su auténtica cara, tanto política como social y de reacción efectiva ante un escenario nuevo y totalmente desconocido. Sin embargo, lo primero a tener en cuenta y realmente alarmante del caso es que ninguna institución supranacional o internacional previó la más remota probabilidad de la irrupción de un virus pandémico. Altas instituciones como la ONU, con todas sus agencias de prospección, o el Banco Mundial con sus informes, no habían previsto tal eventualidad con las implicaciones que de facto tendrían en la economía planetaria. Si repasamos los informes de los departamentos de riesgos de dichas instituciones que semanalmente evalúan nuevos escenarios de incidencias internacionales, ninguno de ellos detectó esta posibilidad, incluso durante el mismo mes de enero, cuando el virus ya había empezado a infectar a miles de personas en China.
Los equipos analizaron los riesgos e implicaciones económicas de la crisis climática, las tormentas relacionadas con el cambio climático, la desforestación, el terrorismo internacional, una posible crisis financiera, guerras causadas por conflictos en Corea del Norte o Irán…, pero nunca sospecharon o detectaron que un microorganismo podría provocar una auténtica crisis planetaria. Y aunque esto no es nuevo, puesto que la debacle económica de Lehman Brothers del 2008 que impactó en todo el mundo tampoco nadie observó el desastre que se avecinaba, es obligado señalar la gran incompetencia de previsión y probabilidades de las altas instituciones mundiales.
Como ya he apuntado, en la actual pandemia muchos Estados han quedado retratados por su gran incapacidad de hacer frente a una crisis tan inesperada como, en algunos casos, anunciada. La irrupción de la pandemia y la sorpresa de su impacto estrecharon sus manos presentando un escenario muy inimaginable, por lo que la reacción y actitud de los gobiernos ha revelado concluyentemente su verdadero nivel de acción, además de la capacidad de análisis de la situación y las aplicativas ajustadas a la realidad.

1-     LAS CINCO CAPACIDADES VITALES

De manera general y sin ahondar más allá de lo necesario para el fin del ejemplo, en posteriores apartados analizaré algunos escenarios de gestión de crisis de cuatro gobiernos del planeta con sus capacidades de análisis y reacción ajustada a la realidad. Sin embargo, antes de pasar a los detalles, señalaré las seis capacidades innatas que debe tener un liderazgo para acometer cualquier crisis con un adecuado procedimiento de gestión y actuación:
1-       Capacidad de análisis de la situación en tiempo real.
2-    Capacidad de comprensión del origen, causa y razones expansivas de la crisis.
3-    Capacidad de conocimiento de la particularidad sociológica y psicológica del grupo o colectividad afectada.
4-    Capacidad de anticipación, reacción y primeros protocolos.
5-    Capacidad de análisis estadísticos, matemáticos y exponenciales.
6-    Capacidad conclusiva por iniciación y resolución.

Capacidad de análisis de la situación en tiempo real. Este primer punto incide en la capacidad de abstracción de lo anteriormente conocido para ubicarse totalmente centrados en la situación presente en tiempo real. A menudo los equipos de liderazgo entran en el análisis de crisis con mentalidad pretérita. Pero si algo hay que asumir desde el primer instante es que ningún análisis anterior o ninguna antigua resolución será determinante para solucionar la actual crisis. Y aunque es evidente que toda experiencia anterior es un bagaje útil para enfrentar nuevos escenarios, por lo general nada sustituye que una de las primeras cualidades a desplegar en un nueva situación de crisis es una mente rupturista respecto a pasadas aplicaciones para dar paso a nuevas formas de análisis y acción. Es decir, mentes altamente creativas y lúcidas, de claro discernimiento presente, con propuestas tentativas incluso de brainstorming que darán lugar a opciones concretas muy ajustadas a la realidad.
Capacidad de comprensión del origen, causa y razones expansivas de la crisis.  La segunda capacidad tiene que ver con una buena comprensión de estos tres elementos. Entender el origen, la causa y la razón base que ha expandido el problema es el principio de cualquier resolución. Cada uno de los elementos deberá estar bien identificado. Cuando la incógnita no se entiende o no se ha evaluado correcta y suficientemente, y no se sabe dónde radica su origen, cuáles son sus causas y su implosión inicial, inevitablemente toda resolución será parcial y tendrá lecturas erróneas. Por ello es necesario detectar cuanto antes la epistemología de los orígenes, causas y razones expansivas.
Capacidad de conocimiento de la particularidad sociológica y psicológica del grupo o colectividad afectada. Las soluciones de otro grupo, entidad o país no pueden ni deben ser la solución para mi realidad social. Por lo tanto hay que conocer perfectamente la identidad y peculiaridad sociológica que conforma el grupo humano al que se deberá destinar la aplicación de crisis. Sin ese ajustado conocimiento, cualquier aleatoria aplicación será inoperante.
Capacidad de anticipación, reacción y primeros protocolos. La anticipación, reacción rápida y urgente con los primeros y correctos protocolos determinarán la eficacia de las posteriores acciones. Es un principio básico en la resolución de conflictos que al principio de la aparición del problema es cuando es más fácil afrontar la crisis y detener el impacto posterior de su incidencia. Más tarde será demasiado grande como para controlar la fuerza de su tendencia. Consecuentemente, si no se actúa correctamente y decididamente al principio es muy probable que la crisis tome fortificadas posiciones, maniatando las decisiones y determinando su final resolución.
Capacidad de análisis estadísticos, matemáticos y exponenciales. El correcto análisis de los datos sociológicos o estadísticos realizados en el estudio del problema, traducidos en variables matemáticas o indicativos, ayudará de manera determinante a conocer el alcance real de la crisis para aplicar correctas fórmulas de resolución. Este quinto punto es vital para una de las combinaciones más efectivas en la gestión de crisis: datos comprobables y sentido común. La lectura de datos correctos junto a los análisis matemáticos que se deriven y la proyección exponencial con la aplicación de un estricto sentido común ofrecerá una gran capacidad de resolución práctica.
Y como sexto asunto a considerar: capacidad conclusiva por iniciación y resolución. El inicio y la resolución de un conflicto están estrechamente relacionados. Desde el primer momento habrá que pensar tanto en cómo se afronta inicialmente la crisis como de qué manera se resolverá o, como mínimo, los protocolos más previsibles de cómo se podrá resolver. Un error muy habitual es impactar la crisis sin tener ninguna hoja de ruta que prevea escenarios. Así que la mejor manera de empezar una gestión de crisis es imaginar cómo puede o debe acabar. Y la mejor manera de terminarla bien es enfrentarla correctamente al principio y tener un buen diseño de la toda globalidad. Es un axioma infalible, dos extremos que se tocan y se relacionan intencionalmente.

Apuntadas las seis capacidades ineludibles que un equipo deberá poseer para afrontar en condiciones de éxito la gestión de una crisis, es interesante analizar la gestión inicial de la crisis pandémica de los gobiernos de cuatro países y cómo sus planteamientos políticos y sociales han ofrecido resultados acertados o erróneos.

2-  LA INCOMPETENCIA ANALÍTICA DE PERÚ

Entre todos los gobiernos del planeta, el caso de Perú es altamente ilustrativo de cómo un mal análisis puede llevar al país a una situación de gran alarma social. Después de Brasil (de momento más de 370.000 casos y 23.473 defunciones), Perú es el país de Sudamérica donde más muertos ha habido por causa del coronavirus. Hasta el lunes 25 de mayo tenía más de 123.900 casos confirmados y 3.600 muertes. Mientras el presidente brasileño Jair Bolsonaro minimizó los peligros que representa el coronavirus, el presidente de Perú, Martin Vizcarra, declaró el 15 de marzo un estado de emergencia a nivel nacional que incluía la cuarentena obligatoria, cerrando todas las fronteras del país. El gobierno reaccionó rápidamente observando lo que sucedía en Europa y aplicando similares protocolos prácticamente en la misma fecha en que España entrara en confinamiento nacional. Pero es evidente que la decisión del gobierno de Martín Vizcarra fue insuficiente, precipitada y excesivamente reactiva sin tener en cuenta su propia realidad social.
Según el censo de 2017, tan solo el 49% de los hogares peruanos posee una nevera o un congelador; concretamente el 61% en las áreas urbanas. Esto se traduce en la obligatoriedad de que muchos ciudadanos tengan que visitar los mercados diariamente para obtener alimentos en establecimientos callejeros donde las condiciones sanitarias no son las más adecuadas. Tras el cierre y confinamiento del 15 de marzo, en días sucesivos los peruanos salieron atolondradamente a la calle para abastecerse de alimentos con largas colas durante horas, propiciando un alto contacto humano.
Pero no solo la avalancha diaria en los mercados fue una de las causas de la propagación del virus. El gobierno peruano puso en marcha un paquete de estímulo para ayudar a millones de familias más vulnerables del país. Pero la acertada idea no estuvo acompañada de un buen diseño social. En un informe de 2019, la agencia que regula los bancos de Perú informó que solo alrededor del 38% de los adultos tienen una cuenta bancaria, aparte de, como es de prever, no tener acceso a las tarjetas de crédito o débito. Por lo tanto, la falta de acceso al sistema financiero significó que la mayoría de los receptores de la ayuda tenían que ir personalmente a los bancos para obtener su dinero, por lo que también terminaron aglomerándose al intentar acceder a los fondos de alivio del coronavirus.
Si a todo ello unimos que más del 30% de los hogares en Perú viven en condiciones de hacinamiento, con cuatro o más personas durmiendo en la misma habitación y que más del 72% trabaja en la economía subterránea, se puede entender a la perfección cómo el virus se propagó exponencialmente, a pesar de la cuarentena y el cierre de fronteras a la par que España. El hacinamiento domiciliario, las necesidades diarias de las personas para obtener ingresos, ayudas, alimentos y otros artículos en mercados concurridos fue una mezcla explosiva que multiplicó por mil la incidencia del virus en el país.
Si cotejamos las cinco capacidades imprescindibles de gestión ante una crisis con la actuación del gobierno del Perú nos daremos cuenta de la gran importancia de atenderlas cabalmente y presentar escenarios de acorde a la sociología del colectivo. Sin embargo, los responsables políticos y sanitarios peruanos supusieron que simplemente copiando las medidas más radicales de países europeos sería suficiente para frenar el virus, sin tener en cuenta otras variables que determinarían la gran curva ascendente de la pandemia.
 
3-  EL ACIERTO ESTRATÉGICO PARAGUAYO

¿Por qué Paraguay es el país sudamericano con menor número de incidencias por el coronavirus? Desde el 7 de marzo ha habido 865 contagios y solo 11 muertos, con tan solo tres nuevos infectados en los últimos días.
Una de las primeras variables a tener en cuenta de la baja incidencia del virus en el país es su posición geoestratégica. A diferencia de todos sus vecinos sudamericanos, Paraguay tiene un aislamiento geográfico sin salida al mar y un tráfico aéreo muy bajo en comparación con las grandes urbes sudamericanas. Su capital, Asunción, recibe al día tan solo una cuarta parte de los vuelos que recibe la vecina capital argentina, Buenos Aires. Este aspecto geoestratégico ha sido clave para que el gobierno de Mario Abdo Benítez diseñara una gestión de crisis adecuada a su realidad.
Desde principios del mes de marzo, Paraguay ya había anulado todos los visados concedidos a ciudadanos de China y extranjeros procedentes de esa nación. A 17 de marzo las clases se suspendieron, se prohibieron los vuelos comerciales y se cerraron las fronteras con Brasil y Argentina. Rápidamente el gobierno hizo una gestión de crisis de ciencias exactas. Los cálculos matemáticos más conservadores les daban más de 15.000 casos si no actuaban con celeridad y sin aislarse de las localizaciones virales con mayor capacidad de incidencia en el país: las fronteras con Brasil y Argentina y la inmigración de ciudadanos chinos. Así que, a diferencia de la laxa opción tomada por España, el aislamiento precoz del país fue determinante para lograr tan baja incidencia del virus, con la peculiaridad de que casi todos los casos contabilizados provienen del exterior, por lo que aún ofrece una mejor capacidad de aislamiento y control.
A favor del gobierno de Mario Abdo Benítez cabe destacar que el primer caso de coronavirus en el país data del 7 de marzo, y que desde ese preciso momento se cancelaron todos los visados a ciudadanos chinos, y en tan solo diez días tomó las decisiones ya especificadas de cierre de fronteras, cuarentena y total aislamiento. Mientras tanto, en todos los países de su entorno y concretamente en España las primeras decisiones importantes de ámbito nacional tardaron en llegar una media de veinte a treinta días desde la identificación del primer caso. Un exceso de tiempo de reacción que en estos países resultaría letal con la descontrolada expansión del virus. 

4- EL EMBROLLO SOCIOPOLÍTICO ESPAÑOL
 
Uno de los casos más inauditos de incompetencia ante la crisis pandémica la protagonizó el Estado español. Cuando China ya había advertido a la OMS y al resto del mundo que el coronavirus se había expandido exponencialmente por toda una región, y cuando la vecina Italia estaba inmiscuida en una lucha titánica contra la irrupción, el gobierno español simplemente estaba suponiendo que no le afectaría o, que en cualquier caso, tan solo serían algunos casos aislados. Y todo ello sin la creación de un equipo de crisis especialmente destinado a hacer un escrupuloso seguimiento en tiempo real de la situación en Italia.
Pero ante la displicencia mostrada, la pregunta más obvia que emerge es ¿en qué datos estadísticos, certezas sanitarias o proyecciones matemáticas se basaron para apoyar y dar validez a esos supuestos de mínimos? El gran error del gobierno español fue la confianza en un análisis matemático supuestamente inventado que ofrecía probabilidades desconocidas. En estadística sociológica, cuando decimos que no hay evidencias científicas de que una cosa sea cierta, hay que interpretar este dato como «no lo sabemos», pero no hay que descifrarlo de que hay evidencia científica de que no sucederá. Este es un error muy común. Es decir, si no hay datos comprobables que puedan validar un veredicto certero no se puede decir que algo no va a suceder, porque no hay datos suficientes. Nunca hay que interpretar que no hay evidencia científica de que algo no pasa o sucede cuando no hay datos suficientes para certificarlo. Y cuando no se sabe, la única traducción clara y eficiente es que no lo sabemos, por lo tanto la única opción viable es aceptar íntegramente una realidad negativa de máximos para, sobre el papel, diseñar y prepararse para el peor escenario posible a fin de enfrentar la crisis con las mayores garantías de éxito.
El gobierno español se basó en datos desconocidos y no comprobables, o sea, en no-datos, para apoyar un negacionismo de probabilidades y asegurar con toda autoridad de que en el país solamente habrían dos o tres casos de coronavirus y muy poca afectación. Pero mientras hacía esta afirmación científicamente tan irresponsable, en el país vecino más análogo socioculturalmente y desde donde diariamente seguían llegando aviones con centenares de italianos de la región afectada, la expansión del virus se presentaba exponencial.
A este primer error de estudiante de primero de carrera de medicina, sociología o estadística, hay que sumar un segundo que evidencia su alta inoperancia. Unos de los primeros casos de coronavirus en territorio español se produjo en un hotel del sur de la isla de Tenerife. En realidad fue el segundo, puesto que el primero se dio en la isla de la Gomera. Ante la evidencia de que en aquel hotel habían dos personas infectadas, el gobierno autonómico canario rápidamente optó por el absoluto confinamiento de todo el hotel durante quince días, con todos los clientes y el personal retenidos, incluso aislando el establecimiento con vallas a distancia de una calle alrededor. Pero curiosamente el gran acierto del gobierno canario no sirvió ni de ejemplo ni de lección para el gobierno central, sino que persistió en su planteamiento errático, producto de su dependencia de los poderes económicos y temores sociopolíticos.
Cuando en la semana del 9 al 15 de marzo Madrid multiplicaba por diez los casos de infección y mortalidad del coronavirus respecto al conjunto de las comunidades del resto del Estado diez a uno, el gobierno español se negó a confinar la autonomía de Madrid amparándose en que el virus no entiende de territorios. Una respuesta absolutamente irresponsable y solo motivada por intereses políticos, pero nada estadística, sanitaria y realista con las evidencias y datos que ya tenían en sus manos. En definitiva, una grave inconsciencia e inoperancia gubernamental que multiplicaría las víctimas por todo el territorio nacional. Y mientras en la capital los casos aumentaban exponencialmente día a día, decenas de trenes diariamente viajaban llenos de personas de Madrid a otros puntos de la península, como Barcelona, Valencia, País Vasco y más ciudades sin ningún control con viajeros infectados. Si a ello añadimos la obsesión centralista del gobierno de Pedro Sánchez, recentralizando competencias de las comunidades autónomas, que son las que desde hace años gestionan diariamente sus hospitales y protocolos sanitarios, se podrá entender el gran caos en que entró el ministerio de sanidad central, duplicando estructuras ya existentes y sin la experiencia diaria que tienen las comunidades autónomas en la gestión sanitaria, con sus líneas de compras bien establecidas y definidas y proveedores confiables. El fiasco de la recepción de mascarillas sin ningún control de calidad y las pruebas PCR compradas a intermediarios de dudosa ética comercial en el mercado negro, demuestra el gran desconocimiento que el gobierno central tenía de los conductos de abastecimiento sanitario y la inoperancia de su autoritaria recentralización.
 
Pese a que el equipo sanitario y asesoría presidencial poco a poco fue aprendiendo de sus propias equivocaciones y tanto el presidente como los ministerios fueron, aunque a destiempo, rectificando, otros errores se sucedieron ya en términos netamente políticos entre el gobierno y las entrañas del poder. Los gobiernos de los Estados acostumbran a configurarse en tres círculos concéntricos de tres poderes reales que rodean al presidente. El primero es el del propio gobierno, la gente con quien trabaja en el día a día, los ministros, jefes de gabinete, altos funcionarios, cargos de confianza, etcétera. El segundo es el que forman el partido o los partidos políticos que apoyan o dan cobertura al gobierno. Y el tercero es el de los aliados, parlamentarios sobre todo, pero también organizaciones externas, patronal, sindicatos, colectivos diversos, necesarios para impulsar el proyecto gubernamental.
Pero en España estos tres círculos concéntricos no son los únicos. Hay un cuarto círculo aparentemente silencioso que abarca o abraza los tres primeros. Son los funcionarios del Estado, aquéllos que llevan años bien asentados en sus puestos: los funcionarios ministeriales que controlan los resortes e intereses de cada ministerio, los militares de grado con gran tradición castrense o los jueces de larga carrera que generalmente copan plazas importantes de la judicatura. En fin, todo un séquito funcionarial que acostumbra a tener una clara tendencia ideológica a una España imperial, de pasado reivindicadamente glorioso y de reminiscencias autocráticas que sociológicamente se podrían describir como neofranquistas. Este Estado profundo es el que a menudo propone y dispone muy sibilinamente a pesar del presidente de turno o del partido que gobierne. Es un grupo invisible a la ciudadanía que tiene en su ideología funcionarial una gran mochila de glorias del pasado y que por nada quiere deshacerse de ella, porque ese bagaje calificado de glorioso es su modelo ideológico de España y de Estado. Por lo tanto, ese centro de poder invisible se convierte en un círculo fáctico que tensiona las decisiones de los gobiernos de turno, tanto si son de la misma cuerda ideológica como si no lo son.
Un ejemplo: el hecho de que durante las semanas más trágicas y de mayor letalidad de la crisis pandémica aparecieran cada día dos o tres militares en las comparecencias públicas del gobierno, es el precio que el presidente de turno, en este caso Pedro Sánchez, tuvo que pagar para que ese círculo de poder tuviera su recompensa política dentro del entramado de la crisis. Algo inédito en cualquier otro país europeo u occidental. Porque, ¿qué hacían unos militares cada día en la escena pública cuando el enemigo es un virus? La realidad es que ese cuarto círculo de poder aparentemente invisible se impuso para mantener su cuota e influencia inmiscuyéndose con un entramado ideológico en plena crisis. Tanto es así, que fue capaz de maniatar a todo un gobierno e incluso imponer cuotas sociopolíticas y prebendas de poder. Junto a la prensa y los poderes económicos, léase IBEX 35, a todo este funcionariado también se les denomina el cuarto poder. Aunque en otros ámbitos se les califica de Estado profundo o quinto poder. Y en algunos más recónditos se les puede llegar a identificar como las cloacas del Estado. Y lo más preocupante es que en medio de la gestión de una brutal crisis pandémica son capaces de afectar las políticas públicas y sanitarias.
Los iniciales errores del gobierno español fueron de bulto y realmente muy graves para la salud de la ciudadanía, reproduciéndose en muchos ámbitos de la gestión de crisis. Algunos de los primeros aciertos, como los ERTES, fueron medidas de modelos que ya estaban contemplados en protocolos de crisis de la Unión Europea. Y las mejores expectativas se fueron produciendo a medida que rectificaron disposiciones tomadas tan solo unas horas antes. Los pasos al frente para dar un paso al lado y volver a dar un paso atrás para rectificar y recomponer la decisión tomada fue la constante de un gobierno superado por su propia ineficacia en la gestión de crisis.
Escudarse en la sorpresa de la virulencia y letalidad del coronavirus o de la falta de datos fue una excusa recurrente para no admitir toda una serie de incompetencias en la gestión de la crisis, en la identificación, prevención, anticipación, planificación y acción resolutiva. Porque a pesar de las lógicas incertidumbres y equivocaciones que la gestión pública obliga, una de las máximas que a cualquier gobernante o dirigente empresarial se le debe exigir es una alta capacidad de análisis ajustada a datos verificables, una gran cintura para la anticipación y una acción absolutamente ajustada y operativa con la realidad. Y, en el caso que nos atañe, la anticipación era totalmente plausible, puesto que claramente se observaba en el horizonte italiano que el virus llegaría al país de una forma u otra. 

5-  LA DISCIPLINA JAPONESA
 
¿Cómo es que un país de 126 millones de habitantes ha pasado la crisis pandémica sin ningún tipo de restricciones? Japón es uno de los países más superpoblados del planeta, con transportes altamente abarrotados, ciudades de mucha aglomeración y con la población más envejecida del mundo. Con estos componentes sociales que en cualquier otro país provocaría una alarma extrema, en Japón no solo controlaron la pandemia sino que las tiendas nunca cerraron, las empresas continuaron trabajando y los japoneses no vieron reducidas sus libertades más esenciales.
¿Cómo es posible que con una aglomeración de 126 millones de personas tan solo –si se puede decir ‘tan solo’– haya habido 851 defunciones? Este dato significa que de cada 150.00 personas ha muerto una por Covid, mientras que hasta la fecha en España por cada 1.700 personas falleció una. La diferencia es abismal. Una de las razones del éxito japonés, al menos comparativamente con otros países, es que actuaron muy rápido, detectando los casos y los contactos de esos casos, confinándolos inmediatamente. El rastreo fue vital para detener el virus en su propagación inicial, no cuando ya estaba expandido; es decir, cuando hubieron los diez primeros casos. Otra de las razones fue la gran capacidad de sus gobernantes de concienciar a la población para la autoresponsabilidad. Inmediatamente cuando tuvieron los diez primeros casos positivos por coronavirus el gobierno cerró las escuelas, las universidades, los museos, los teatros, los parques y las atracciones, pero no clausuró las estructuras económicas básicas, como las tiendas y establecimientos en general o las empresas y la producción. Y, en este punto, tanto la concienciación de la población por las autoridades como la disciplina nipona fue vital para una buena resolución de la crisis.
Es interesante observar cómo la administración resumió las ordenanzas que la ciudadanía debería de atender a tres disposiciones básicas, que en inglés serían las tres ces: closed spaces, crowded spaces y close human contact. Es decir, espacios públicos cerrados y confinamiento preferente, evitar los espacios abarrotados o con mucha gente y prescindir del contacto humano cercano. Básicamente, con estas tres recomendaciones, que serían ampliadas convenientemente a través de la televisión, radio y prensa, los ciudadanos japoneses tenían una hoja de ruta muy clara y certera para tomar sus precauciones y obedecer las pautas gubernamentales.
Es evidente que la reducción y concreción de la información es altamente didáctica en tiempos de crisis. No es nada adecuado ni útil hacer dos o tres comparecencias diarias sobre las medidas tomadas con largas alocuciones, excesivos datos y muchas incertidumbres comunicativas. Es absolutamente inoperante. Cuando toda una situación de grave crisis nacional se puede resumir en tres puntos, con sus paralelas y lógicas ampliaciones, significa que aquellas seis capacidades innatas que todo liderazgo debe tener para acometer cualquier crisis, ha logrado su objetivo.
Un dato interesante de la gestión de crisis nipona es que en ningún momento la administración impuso ninguna normativa estricta a la población. Fueron suficientes las recomendaciones a una ciudadanía muy sensibilizada ante situaciones de crisis y con gran habitualidad en el respeto al espacio ajeno. Es, por tanto, inevitable recordar que Japón es el país del mundo donde las personas están más acostumbradas a usar mascarillas en los espacios públicos para simplemente no contagiar a otros de resfriados o gripes y donde la distancia social es habitual. Los protocolos sociales son muy diferentes a otros lugares. La gente no se saluda chocando las manos sino con un gesto de inclinación del cuerpo. Cuando entran a los hogares se quitan los zapatos y acostumbran a mantener conversaciones a menos volumen que en otros lares. Es evidente que todas estas tradiciones sociales han ayudado mucho a una mejor resolución de la crisis pandémica. No obstante, cabe destacar la gran capacidad de su gobierno para identificar el origen, las causas y las razones de la crisis, traduciéndolos comunicacionalmente a la población.
Uno de los datos adyacentes a este estudio, pero más interesante de por qué Japón ha tenido una baja mortalidad a pesar de ser el país del mundo más denso y envejecido, es la baja obesidad de sus habitantes. El impacto del virus en la salud parece cebarse más gravemente en personas obsesas, lo que provocaría una correlación de consecuencias sanitarias. Ciertos estudios apuntan que las personas obesas que cogen el virus tienen siete veces más probabilidades de acabar intubados, lo que explicaría algunas situaciones en distintas sociedades. Es bien sabido que la tradicional dieta nipona de pescado, verduras, setas y algas es muy saludable en la nutrición y salud en general. Gracias a esa referencia nipona en relación al virus, hemos podido encontrar similares afectaciones en distintos países africanos, observando cómo en regiones donde la dieta es menos carnívora y más semivegetariana, la incidencia del virus ha disminuido significativamente. Burundi, Zambia, Zimbaue, Ruanda o Botsuana son claros ejemplos.
Pero concentrándonos en la pista japonesa, paradójicamente hay que señalar uno de los errores de la gestión de crisis en el país que se puede ilustrar muy bien con el último de los seis puntos anteriormente citados: capacidad conclusiva por iniciación y resolución. En la segunda isla más grande, Hokkaido, se consideraba un gran éxito la contención, detección y aislamiento del coronavirus. Sin embargo, en pocas semanas la región atravesó una segunda ola de infecciones confirmadas y volvió a estar en el centro de atención por el rebrote de la pandemia. Esta virulenta reacción fue debida a que las autoridades locales actuaron de manera independiente del gobierno central, con un prematuro levantamiento del estado de emergencia, la reapertura de las escuelas y el levantamiento de las restricciones aconsejadas. Este ejemplo explica por qué tanto el inicio como la resolución de un conflicto han de estar estrechamente relacionados. El error tan habitual de impactar la crisis sin tener ninguna hoja de ruta que prevea todos los posibles escenarios con la prevención necesaria ante todos ellos, puede hacer que toda la planificación inicial caiga como un castillo de naipes por irresponsabilidad en el cuidado de los escenarios de conclusión.  Sin duda, en la gestión de crisis los dos extremos la proyección inicial y las disposiciones conclusivas se tocan y se relacionan intencionalmente. 


· La Iglesia confinada de 1783


1- La Iglesia confinada de 1783
2- La Iglesia confinada de 2020
3- La coartada de la oportunidad
4- El neoliberalismo eclesial
5- El reverendo Jón Steingrímsson

© 2020 Josep Marc Laporta

 

Sucedió en Islandia el 8 junio de 1783, cuando una fisura del volcán Laki con el contiguo Grímsvötn provocó una catástrofe ambiental y social que traspasaría las fronteras de la isla. Precedido de una serie de terremotos, la erupción de unos 42 mil millones de toneladas y la expansión de 14 km3 de lava basáltica con grandes nubes de ácido fluorhídrico con dióxido de azufre, contaminaron la totalidad del suelo y ensombrecieron totalmente el cielo de Islandia. El desastre causó la muerte a más del 60% de la población ganadera de la isla, la destrucción de prácticamente la totalidad de los cultivos, provocando una gran hambruna que finó a una quinta parte de sus habitantes.

Pero el desastre no se circunscribió exclusivamente a Islandia. La erupción del Laki causó una marcada caída en las temperaturas globales, con unos 120 millones de toneladas de dióxido de azufre sobrevolando el hemisferio norte, envenenando de flúor la tierra, produciendo cosechas contaminadas en toda Europa y encerrando los barcos en los puertos durante meses. Además de la persistente lluvia ácida, se sucedieron terremotos y grandes mortalidades en Francia, Polonia, Portugal y Sicilia. En el continente europeo la temperatura descendió bruscamente una media de tres grados, mientras que en el Magreb subió dos. La tragedia alcanzó de lleno África y la India con grandes sequías, debilitando la circulación de los monzones en los continentes del hemisferio sur del planeta. Todo ello provocó bajas precipitaciones, afectando incluso el valle del Nilo, río que durante dos años no tuvo sus habituales crecidas, haciendo inviable la siembra por falta de agua. Consecuentemente, Egipto sufrió una gran falta de alimentos con miles de decesos. La gran y espesa neblina tóxica que inundó el continente europeo desdibujó el sol, descrito como ‘de color sangre’, y contaminó los pastos y los cultivos, provocando miles de muertes por falta de alimentos en el segundo semestre de 1783 y durante el largo y helado invierno de 1784.

En América del Norte, aquel invierno de 1784 fue interminable y uno de los más fríos registrados en los últimos cuatrocientos años, con una gran hambruna en Alaska debido al descenso térmico y las escasas cosechas. Fue el período histórico más largo de temperaturas bajo cero en Nueva Inglaterra, con la mayor acumulación de nieve en Nueva Jersey y la congelación más larga de la Bahía de Chesapeake, en Annapolis, Maryland, entonces la capital de los Estados Unidos. Una gran tormenta de nieve azotó el sur. El río Mississippi se congeló en Nueva Orleans y se constataron témpanos de hielo en el Golfo de México y una gran crisis en toda la región. Al otro lado del Pacífico, en Japón, además de inviernos excepcionalmente fríos, sufrieron terribles sequías y desastrosas inundaciones. Gran parte del planeta quedó condenado a la pobreza, la malnutrición o la muerte durante los siguientes tres años por causa de un volcán en una pequeña isla del atlántico norte.


1- La Iglesia confinada de 1783 


Un mes después de la inicial erupción del volcán Laki, el pastor luterano del condado islandés de Vestur-Skaftafellssýsla, Jón Steingrímsson (1728-1791), tuvo que implicarse de manera trascendente en su comunidad. Una rama del flujo de lava que descendía a menos de dos millas de distancia amenazaba con destruir el pueblo. No había salida entre el mar y la lava. La gente huía despavorida entre una espesa y borrosa tormenta de calor, prácticamente sin visibilidad. Las descargas eléctricas se sucedían, la tierra se removía bajo sus pies y las casas empezaban a incendiarse. La corriente de lava iba en todas direcciones, de manera que pocas opciones quedaban para salvar la vida. Ante el desespero de sus conciudadanos, Steingrímsson les instó determinantemente a asumir toda la voluntad de Dios y a congregarse en la capilla de Kirkjubæjarklaustur, que quedaba algo apartada del núcleo poblacional, al lado del río Skaftá. Era el domingo 20 de julio de 1783.

En medio de la angustia, el miedo y la confusión vital de sus conciudadanos, el reverendo decidió de todos modos oficiar un servicio que se preveía el último de sus vidas. Jón se dirigió a la congregación en unas circunstancias absolutamente trascendentales y nunca antes experimentadas. Ante el trágico final que se avecinaba, su ‘sermón de fuego’ (eldmessa) se convirtió en la más urgente y sincera manifestación de fe y dependencia del Eterno. Mientras la lava seguía serpenteando su curso por la ladera, los habitantes del pequeño asentamiento de Kirkjubæjarklaustur quedaron apiñados y confinados en la capilla parroquial. Y Steingrímsson predicó un contundente mensaje de clara admisión de la voluntad divina y consolación de almas:

    «Oremos a Dios con la piedad correcta, para que Él en su gracia no quiera destruirnos apresuradamente. Todos y cada uno oren sin miedo. Y todos y cada uno estén listos para morir si Dios lo decide. No en el nuestro, pero en tu nombre, oh, Señor, alabamos tu gloria. Algunos hacen discursos impíos, braman y actúan mal, pero incluso ellos serán humildes y perseverantes. ¡Para Dios sea toda la honra y honor! Clamad a Dios y sufrid pacientemente lo que Él nos impone. Dios hace todas las cosas bien y nada injustamente. Él sabe mejor que los hombres lo que es bueno para nosotros. Dale a Dios la gloria y alaba su alto y bendito nombre».


2- La Iglesia confinada de 2020

El cuadro sociológico actual de la pandemia mundial por causa del coronavirus tiene mucha similitud con la provocada por la erupción del volcán islandés. A pesar de la similitud de nombre y causa, las anteriores epidemias y pandemias de la historia no tienen gran relación con los presentes episodios, especialmente respecto a la incidencia global y las afectaciones poblacionales. Son muy distintas en la capacidad de influenciabilidad social y sucesión de consecuencias. Así que el efecto dominó del volcán Laki en la salubridad natural y humana de su tiempo y sus derivadas sociales y económicas, coincide muy congruentemente con las implicaciones de la presente pandemia.

Sin embargo, la confinación de la Iglesia universal en las casas ha aparecido en la escena histórica de manera particularmente sorprendente. Por primera vez en dos mil años la iglesia universal se ha visto obligada a volver al lugar de donde salió: los hogares. Los pequeños o grandes templos, los magníficos edificios multiusos y las dispuestas comodidades eclesiales con todas sus tecnologías a punto para una perfectible adoración, han quedado desiertas. Y si en 1783 los feligreses huían de las casas confinándose en la capilla de Kirkjubæjarklaustur, en 2020 los creyentes se han visto obligados a abandonar los agradables y multifacéticos templos para enclaustrarse en sus hogares.

Ante la estupefacción por los imprevisibles acontecimientos pandémicos, la elección preferencial de pastores y supervisores cristianos ha sido asistir y dar esperanza y consuelo a la comunidad en el confinamiento y separación física; una apropiada decisión a la que las tecnologías informáticas han participado de manera decisiva. Mantener el sentido de cuerpo e iglesia en la dispersión presencial es una tarea encomiable; más aún si diversas circunstancias personales y familiares han provocado ausencias íntimas irrecuperables. Es evidente que después de esta crisis todos habremos perdido a alguien que amamos.

No obstante, la histórica tendencia congregacional de comunidad circunscrita a un edificio, en parte ha inmovilizado o paralizado las iglesias locales ante los sucesos. En los inicios de la pandemia algunos pastores muy atrevidamente incluso llegaron a exclamar: «¡no nos pueden obligar a que cerremos nuestras iglesias!», entendiendo como iglesias a cristianos dentro de edificios. Otros aceptaron a regañadientes las directrices gubernamentales, aceptándolas por imperativa obediencia. Mientras tanto, en plena expansión del virus, algunos solo están anhelando volver cuanto antes al lugar donde creen que de verdad son iglesia y se comportan como iglesia.

Pese a muchas y loables excepciones, la postmoderna mentalidad cristiana de templo de piedra y cultura del entretenimiento adoracional ha sustituido la propuesta más fidedignamente evangélica: la oración y adoración elevada en la responsabilidad privada y la misión hacia otros desde y a través del hogar. Aún y a pesar del confinamiento, y aún y a pesar de las duras pruebas que en no pocos casos sufrimos por contagios, hospitalizaciones y pérdidas familiares, el compañerismo, la comunión y celebración en los edificios se aprecia y es deseada como el merecido final al confinamiento. Pero, ¿es que no hay un gran campo de adoración, misión e identidad de la Iglesia en el espacio que hay entre los dinteles de las puertas de los hogares y los portalones de los templos de piedra?

La Iglesia ha vuelto a las casas, pero psicológicamente aún continua comportándose y manifestándose con una profunda dependencia de las estructuras eclesiales físicas, como si éstas fueran el salvoconducto para una misión evangélica efectiva y coherente. Aún persiste cierta sintomatología eclesial de permiso clerical o diaconal para las buenas obras o para el amor al prójimo expresado en dar y darse integralmente. Pero las buenas obras no son siempre y necesariamente consecuencia directa o indirecta de cabales estructuras organizativas diaconales. Tanto el anuncio del Evangelio como el servicio al prójimo en todas sus modalidades y formas tiene en el trayecto del camino diario muchas veces lleno de polvo e incomodidades su espontánea y más eficiente expresión. Exactamente al modo del samaritano que descendía de Jerusalén a Jericó, sin servidumbres espirituales a los templos de piedra (Lucas 10:29-37).


3- La coartada de la oportunidad

Habitualmente los sucesos o eventos sociales que acontecen extraordinariamente fuera de la normalidad son calificados por el evangelicalismo como una oportunidad para mostrar la Gracia de Dios y predicar el Evangelio. En realidad, la palabra oportunidad es usada como amuleto o pretexto para decidir que éste o aquel momento parece el más oportuno para ser sal y luz en la sociedad, porque supuestamente en ese tiempo las gentes estarán más abiertas y necesitadas.

Como mínimo en la forma, la palabra oportunidad se convierte en un psicológico recurso exculpatorio para eximirse de anteriores o posteriores ausencias en la misión. Y tal vez en el fondo también ocurra lo mismo. Pero, precisamente, en la sociedad del camino la Iglesia, la oportunidad no tiene picos ni trazados en gráficas que anuncien idoneidad. La oportunidad sucede a cada instante, y ni una pandemia o la erupción de un volcán poseen mejor calificativo para ser una oportunidad. La redención del síndrome del oportunismo cristiano es una urgente necesidad ante una sociedad que a diario reclama innumerables acciones de servicio y amor al prójimo sin condiciones. Ni antes o después de la llamada oportunidad hay menos responsabilidad para hacer exactamente lo mismo.


4- El neoliberalismo eclesial

Sociológicamente, las iglesias cristianas son una copia social y costumbrista de su círculo humano y ambiental. Mimetizan en sus comportamientos todos los vectores de la sociedad que les ha tocado vivir. Por esto y por otras consideraciones que ya expresé en su momento en un libro, considero un mito la pretensión de muchos próceres del evangelicalismo el sostener que el cristianismo y, por ende, la Iglesia,  es contracultura. Primeramente, porque los parámetros de jerga o argot eclesial sostienen una estructura léxica y de estética modal ajena a la contracultura, sino de innegable subcultura. En segundo lugar porque las verdaderas contraculturas son absolutamente aislantes y aisladoras, y esta posibilidad, a pesar de que en algunos círculos pueda ser tendencia, no se aviene con la globalidad del comportamiento de las iglesias cristianas. Y como tercer aspecto entre otros, la Iglesia ha sido llamada a mezclarse o integrarse con las culturas y sociedades de manera que su luz alumbre los caminos, sino siendo un pueblo santo que camina entre sus conciudadanos y sus culturas (1ª Pedro 2:9). Pero observando las coordenadas socioespirituales de la eclesiología cristiana, muchas veces la pretensión de contraculturalidad puede denotar más un deseo de reputación, notoriedad o distinción que de identidad diferenciada, sea cultural o no.

Como todos los cristianismos y cristiandades de la historia, el cristianismo actual se articula y expresa en una particular mimesis sociocultural de su entorno que, en nuestro siglo XXI, tiene un comportamiento extraespiritual marcadamente neoliberal. La globalización neoliberal que emergió a principios de los años 80 del pasado siglo y que profusamente se desarrolló en la primera década de este milenio, ha impuesto como modelo universal la socialización individualizada y el beneficio perpetuo y obligadamente progresivo de las actividades económicas, mercantilizando aspectos básicos y necesarios de la vida, supeditando la convivencia social al modelo e, incluso, condicionando la supervivencia de los ciudadanos. Esta atrayente y egoísta disfunción ha ido creando una cultura absolutamente mercantilista e individualista en su autogestión y autosuperación, imponiendo un comportamiento de ciudadanía intencionalmente consumista.

El cristianismo ha absorbido y se ha sumido en la mentalidad neoliberal residente. Es la mimesis sociocultural que corresponde a nuestro siglo. El comportamiento subcultural por el que habitualmente se expresa, despliega unos modos determinantemente consumistas, donde la autogestión en la autosuperación espiritual son moneda de cambio y transformación, provocando nuevas variables respecto, por ejemplo, al bíblico concepto de santidad. El modelo de espiritualidad de alcance, logro o conquista de lo más imposible posible o, directamente, de lo imposible, ha generado un tipo de pensamiento mágico de la santidad que a final de cuentas mercantiliza la fe y sus experiencias vitales. Convierte la creencia en superación personal; y la fe en producto consumista. Es un tipo de cristianismo que a pesar de su buena voluntad con los pecadores, en realidad persiste en el cultivo de una santidad de beneficios distintivos comunitarios: un paso previo para la construcción de un modelo iglecéntrico de comunidad. Y, al final, en lugar de «perfeccionar la santidad en el temor de Dios» (2ª Corintios 7:1), cada santidad particular se convierte en un producto de suma en la realización eclesial al modo de dividendos empresariales.

La Iglesia, la comunidad de pecadores redimidos en permanente proceso de restauración, vive y coexiste con el sistema neoliberal que domina y define nuestros tiempos. Es parte de ella. Y pese a legítimos deseos identitarios y de pertenencia, un elitista neoliberalismo estructural que no necesariamente ha de tener una directa relación con el liberalismo teológico— invade las estructuras organizativas de las congregaciones, enfocándolas en la producción y el consumismo espiritual. El resultado más plausible es una Iglesia que se retroalimenta desproporcionadamente; que sobrecarga unas estructuras funcionales que a la par la limitan; que relaciona crecimiento y contabilización de fieles; y que uno de los objetivos espirituales más apetecidos, pero también más disimulados, es la repetitiva consumición de productos eclesiales.
 

5- El reverendo Jón Steingrímsson

Ante el acecho de la lava, el reverendo Jón Steingrímsson levantó la voz y oró al Señor por misericordia y gracia: «La gran angustia que ahora está en camino y sobresaliendo me enseña a mí y a otros a orar a Dios con justificación, que por su Gracia no nos destruirá apresuradamente. Y así es su poder, excepcional en nuestra debilidad» (Kristján Albertsson; 1973: 362).

Algunas crónicas, de las cuales el mismo pastor también dejó constancia, relatan que milagrosamente la lava se detuvo gracias a una acequia de riego que la desvió del camino de la capilla. El históricamente calificado como milagro nos lleva a observar la profunda convicción con la que el reverendo Jón congregó a sus conciudadanos frente a toda adversidad, el profundo contenido de su predicación y la oración de fe que elevó. Pero sobretodo nos conduce a considerar la sublime Gracia de Dios manifestada no solo en protección y refugio ante los eventos físicos sino frente a las difidencias espirituales.


No obstante y a pesar de su entregada misión en aquel confinado domingo de julio de 1783, el reverendo Steingrímsson no había vivido un pasado muy dichoso. Nació en una familia de clase baja, perdió a su padre de joven, se educó gracias a la ayuda de algunas almas benevolentes. Y por la insistencia de unos ante el obispado de Hólar fue admitido en su escuela. Al acabar sus estudios fue nombrado diácono en la iglesia Reynistaður. Tras la muerte de su pastor, Vigfússon, Jón comenzó un noviazgo con su viuda, Þórunn Hannesdóttir Scheving (1718-1784). Pero la inicial relación trajo un hijo fuera del matrimonio, por lo que sufrió las más infaustas críticas y condenaciones. Además se rumoreaba que el reverendo Vigfússon había muerto en circunstancias sospechosas y algunos incluso sugirieron que Jón intervino. El caso fue llevado a los tribunales y al final se dictaminó que Jón era inocente de los graves cargos que le imputaban. Sin embargo, su persistente observación naturalista de los sucesos volcánicos y sus estudios y práctica de la medicina le convirtió en un referente de la época, recibiendo al final de su vida honores de la corona danesa, de la cual Islandia formaba parte.

Después de que la pareja se casara oficialmente en 1753, el escándalo de la concepción extramatrimonial impidió que Jón pudiera ser ordenado pastor. Con su esposa Þórunn tuvieron cinco hijas, conviviendo, además, con tres hijos más que ella había tenido con el reverendo Vigfússon. Las relaciones entre Jón y los hijos de su esposa no fueron nada fáciles ni llevaderas. A pesar del profundo amor marital, los caracteres de Jón y los hijastros no congeniaban, por lo que se produjeron serias dificultades de entendimiento en el hogar. Además, los chismes y las críticas que persistían sobre su vida anterior obligó a la familia a cambiar del norte al sur de la isla para mudarse en una pequeña propiedad que su esposa había heredado en Reynir. En el proceso de cambio Jón vivió durante unos meses en una cueva mientras construía una pequeña casa. Finalmente, en 1761, Jón Steingrímsson sería ordenado pastor en la catedral de Skálholt y destinado al condado de Vestur-Skaftafellssýsla. Aparentemente había transcurrido suficiente tiempo para que su anterior relación extramatrimonial fuera perdonada.

Los días siguientes al inicial confinamiento en la capilla de Kirkjubæjarklaustur fueron extremadamente dolorosos. Aunque fueron salvados físicamente del fuego, gran parte de las propiedades y pertenencias habían perecido bajo una espesa capa de lava que aún seguía acechando lo que quedaba de la población. La falta de alimento, el hambre y la crudeza sanitaria provocada por el desastre volcánico llevó a Jón y a Þórunn a hospedar en la pequeña capilla a todos aquellos que perdieron sus casas, que se convirtió en oratorio, hogar y sala de velatorio ante las partidas eternas. En los siguientes meses de ese mismo año, 76 feligreses murieron y desde el confinamiento de la parroquia-hogar Jón cargaba con el difunto hacia el cementerio, subiéndolo en el único caballo que había por falta de ataúdes. En ocasiones tenía que enterrar seis, ocho o diez cadáveres en una misma tumba por la imposibilidad de cavar en una tierra plagada de lava.

El año siguiente, 1784, fue aún más difícil para Jón. Su esposa Þórunn falleció por las mismas causas que los demás. El hambre acumulado, el veneno atmosférico que diariamente respiraban y el intenso trabajo en la capilla-hogar cuidando de todos le llevó a un estado irreversible de desnutrición y desfallecimiento. Su muerte envió al pastor Jón a una depresión casi suicida. Nunca se recuperó. Pero pese a la ausencia de la persona con la que había formado un inquebrantable equipo, los últimos años de su vida los dedicó a los demás, a los que sufren, sin importar de dónde vienen ni si saben a dónde van.

No solo el confinamiento cúltico del domingo 20 de julio de 1783 y los milagrosos sucesos que le siguieron marcó la vida del reverendo Jón Steingrímsson. Continuó reafirmándose en su lucha por las necesidades de los demás, aunque a él mismo le costara la vida. Después de la partida de su esposa en 1784, ese mismo año tuvo que atender a unas cuarenta personas indigentes que llegaban expulsadas de sus distritos. El pastor Jón los recibió y acogió. Y elevó una oración por ellos y por la urgente necesidad de sustento. Al poco rato divisó a lo lejos que llegaba un cargamento de víveres suficiente para una semana. «La fidelidad de Dios  dijo Jón siempre sorprende, aún en medio de las circunstancias más adversas».

En los últimos años de vida se casó de nuevo y recobró cierta apariencia de felicidad, aunque en el fondo nunca se recuperó por completo de la pérdida de su primera esposa, Þórunn. Murió ocho años después, en el permanente confinamiento de la capilla-hogar de Kirkjubæjarklaustur, en 1791, a los 63 años de edad.


En la realidad y particularidad de su tiempo, Jón Steingrímsson el pastor de los confinados aprendió que la misión pastoral y espiritual de la Iglesia es acompañar a los que sufren por cualquier causa, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, administrando de multiformes formas y maneras la completa, íntegra e inclusiva Gracia de Dios, al modo de aquel samaritano que descendía por el camino de Jerusalén a Jericó. 

 

© 2020 Josep Marc Laporta

· Confinamiento y desorientación

© 2020 Josep Marc Laporta

1- La desorientación situacional
2- El aturdimiento psicológico
3- El estrés por confinamiento

 

En todos los confinamientos, ya sean carcelarios o sanitarios, se produce una desorientación que se manifiesta muy claramente hacia el décimo día. En las primeras jornadas, la psicología conductual del individuo va a remolque de la novedad de la situación, a pesar de que ésta sea muy incómoda, indeseable o incluso detestable. Pero más allá de una semana, con la reiteración de los días, la reproducción de algunas rutinas ya adquiridas y los automatismos, la capacidad de tolerancia disminuye, por lo que se produce una gran desorientación psicológica con una palpable inadaptación al medio.
Este periodo aproximado de diez días rompe con las expectativas anteriores, más o menos optimistas, llevaderas o soportables, para aterrizar a una realidad imprevista. La incierta novedad inicial da paso al desasosiego; y la incapacidad de acomodación a la ansiedad. Y en medio de todo ello aparecen tres elementos característicos: la desorientación situacional, el aturdimiento psicológico y el estrés por confinamiento.

1- La desorientación situacional 

La desorientación situacional aparece tras un primer periodo de consciencia de reclusión en los pocos metros cuadrados del habitáculo familiar. Todo lo que sucede en el mundo real del individuo empieza, transcurre y acaba en ese pequeño espacio. Por consiguiente, todo lo anteriormente aprendido que fue localizado en múltiples lugares, entornos o ámbitos se reduce obligatoriamente a unos pocos metros. El aprendizaje social de la vida se comprime obligatoriamente a un lugar que antes, en cualquiera de los casos, era una parte del todo. Cuando esto sucede, nuestra mente sigue tratando de ajustarse a la manera y modo anterior, buscando las referencias aprendidas y aprehendidas sin que realmente le sean válidas o útiles. Pero también perdemos la noción de los días de la semana, lo que también añade una desubicación espacio-temporal.
Para salir de la desorientación situacional es necesario ejercitar la ‘mente lenta’, la que no se apresura pretendiendo resolver las cosas rápidamente y a la máxima velocidad bajo el impulso del aquí y ahora. La ‘mente lenta’ es la que razona paso a paso, identificándose uno mismo como el actor principal e ineludible de la nueva realidad, asumiéndola. Tomar consciencia pausada pero decidida de la situación, de las condiciones, las circunstancias y los diferentes escenarios que se presentan, ayudará a tomar decisiones proporcionadas con la mirada puesta en el futuro, superponiendo el mañana al presente.
 Un paso vital para salir de la desorientación situacional es adquirir consciencia de que el tiempo de reclusión tendrá su final y que pensar en el mañana es más importante que anclarse mentalmente en el presente. No hay que pensar con la mente del pasado ni con la mente del presente, sino con la del futuro. En otras palabras, qué debo hacer hoy para que el futuro liberado, que seguro que vendrá, me encuentre en buenas condiciones para alcanzarlo con la mejor consecución y con las mínimas secuelas.
 Numerosos estudios realizados a presos recluidos en cárceles han presentado esta realidad: la conciencia de un futuro liberado implica un presente responsable que tome actitudes de acorde a ese futuro. Por tanto, gran parte de la resolución psicológica del confinamiento radica en mirar hacia el futuro con la finalidad de asirnos a pensamientos, actitudes y actos que preparen ese mañana. Los reclusos que han salido de manera más exitosa de la prisión son los que han aprovechado su tiempo para estudiar una carrera universitaria, han aprendido una profesión o han descubierto una vocación o pasión hasta el momento desconocida. Simple y llanamente: preparar en presente el futuro. Así que en este tiempo de confinamiento obligatorio por causa de la propagación del SARS-CoV-2, lo más aconsejable es pensar con la ‘mente lenta’, decidiendo prepararnos de la mejor forma posible para el futuro que vendrá. Consecuentemente nos liberará de gran parte de la presión que nos imponen los pocos metros cuadrados de confinamiento, concentrará nuestra mente de manera más efectiva y nos hará más proactivos para el fin que perseguimos.

2- El aturdimiento psicológico 

El aturdimiento psicológico hunde sus raíces en la incertidumbre, el miedo y la inseguridad. Ante una situación totalmente nueva y no controlada, la mente acostumbra a refugiarse buscando aquellos parámetros de certidumbre que antes disponía. De ahí la aparición del miedo o el temor a lo desconocido. Es evidente que los parámetros antiguos que eran un refugio para enfrentar las dificultades pasadas no servirán en esta nueva etapa. Así que lo más sabio es aprender cuáles son las nuevas referencias lo más pronto posible. Optar por comprender dónde están situados los nuevos contornos domésticos, sociales y familiares ayudará a superar el aturdimiento de la confinación.
     En primer lugar se deberá asumir que el miedo es un recurso propio de nuestra mente cuyo fin es prevenirnos de alguna situación indeseable y peligrosa para nuestra integridad. Por tanto, sabemos que su misión es preventiva, no resolutiva. Es decir, el miedo no determina el grado de intensidad o gravedad de cualquier futuro suceso, sino que básicamente es un anuncio. No obstante, el miedo también aparece en muchas personas como una luz de emergencia muy incontrolable y aleatoria. Asoma de manera espontánea y caprichosa ante cualquier situación que se salga del cauce habitual, por pequeña que sea. Tampoco es que ese miedo predetermine situaciones graves o catastróficas, sino que más bien salta de manera automática sin ninguna razón evidente. Es por esto que se deberá aprender a distinguir entre los dos tipos de miedo para saber responder adecuadamente.     
Ante la disyuntiva de los dos temores, habrá que aprender a separar el miedo de la prevención real del miedo caprichoso y sobrevenido. Esto es básico y esencial para saber cómo actuar en periodos de confinamiento obligado. Si no aprendemos a conocer cuál de los dos miedos nos asedia, difícilmente sabremos actuar de manera responsable y acertada. Una manera de distinguirlos es cotejar la emergencia que se nos anuncia con la más ajustada realidad que vivamos y preveamos. Es decir, pensar con la ‘mente lenta’ y valorar detalladamente el anuncio del miedo con la auténtica realidad del supuesto futuro. Y aunque es totalmente comprensible y lógico que el actual y obligatorio confinamiento en el hogar nos genere importantes estados de incertidumbre e inseguridad, tanto en lo familiar como en lo económico y laboral, también es innegable que hay cosas que no podemos controlar y cosas que sí. Y las que sí se pueden controlar son las dependen de nosotros mismos para aprovechar el tiempo presente y preveer el futuro que nos espera. La mejor manera de hacerlo, ya que tenemos tantos recursos a nuestro alcance mediante Internet y las redes sociales, es, por ejemplo, prepararnos y aprender más sobre nuestra profesión o actividad laboral. Prácticamente cualquier actividad que podamos imaginar tiene en la red alguna posibilidad de aprendizaje o reciclaje.     
Actuar resolutivamente con responsabilidad acobarda cualquier miedo, ya sea justificado o injustificado. Acobardar el miedo es demostrarle que uno está por encima de él y de sus timoratos argumentos. Y para lograrlo es necesario tomar cartas sobre el asunto que nos compete, no dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy y asumir que gran parte de nuestro futuro va a depender de muchas pequeñas y determinadas decisiones que tomemos en tiempo presente. El confinamiento solo es un encierro físico, no mental. Dar un paso decidido para entenderlo y asumirlo es vital para que ningún miedo nos atenace y manipule a su antojo. 

3- El estrés por confinamiento      

El estrés por confinamiento envuelve tres variables: la convivencia familiar permanente, el estrés informativo y la apatía de la inactividad. 

La convivencia familiar permanente presenta una de las tipologías de estrés más acusadas, puesto que la constante reclusión diaria es, paradójicamente, un estado poco habitual en el núcleo familiar. No obstante, es absolutamente concluyente que convivir requiere un claro orden en las relaciones entre miembros y en las actividades caseras, con una buena disposición del espacio compartido y un efectivo respeto por la intimidad de cada uno.
Básicamente todas las relaciones humanas saludables se construyen desde la observancia del conjunto, no desde la individualidad. Y, especialmente, al estar confinados en un mismo espacio o habitáculo es necesario tener muy en cuenta que la individualidad no puede pasar por encima del grupo, aunque, lógicamente, tampoco al contrario. Atender la salud social del grupo, implícitamente atiende la salud social del individuo. Esto implica que cada uno de los miembros del núcleo confinado deberá de tener una clara conciencia del valor del colectivo para conciliar las relaciones, tanto humanas como logísticas. Ambas, las relaciones humanas y las logísticas, se deberán acordar y ajustar de la mejor manera posible para que el orden y la coordinación fluya naturalmente y para que cada uno mantenga su espacio privado como un lugar de libertad y realización personal aspecto importantísimo para una buena relación e interacción comunitaria. Sin embargo es probable que los conflictos por alta contigüidad aparezcan y que cualquier interlocución se convierta en una discrepancia mayor. Por ello establecer rutinas caseras para niños y mayores, bien identificadas y aceptadas por el grupo familiar permitirá compensar o armonizar mejor las relaciones sociales.

Algunas ideas para familias con niños son:

1- Continuar con horarios de desvelo y sueño muy similares a los del tiempo escolar.
2- Realizar las tareas escolares encomendadas por las mañanas y desde primera hora.
3-   Dedicar la tarde a diferentes formas de juego individual y colectivo.
4-   Introducir por las tardes juegos de mesa y de reunión familiar sin pantallas u ordenadores.
5-   Realizar diversas actividades físicas a modo de gimnasia o divertidos juegos aeróbicos o anaeróbicos. Los anaeróbicos son más aconsejables para las últimas horas del día.
6-   Disponer el tiempo de baño o ducha para antes de ir a la cama, no a primera hora de la mañana o en medio del día.

Algunas pautas para los adultos son:

1- Mantener los horarios habituales, como levantarse, asearse, las comidas o ir a la cama por la noche
2-    Dedicar un tiempo suficiente aunque no excesivo a las tareas domésticas diarias.
3-    Cuidar el aspecto físico y mental. Estar en casa no significa dejadez en el aseo, evitar la actividad física o estar durante horas mirando la televisión. Tanto el ejercicio como la práctica de algún tipo de relajación ayudará a mantener el tono físico y mental.
4-    Dedicar tiempo a la lectura o al descubrimiento de libros.
5-    Invertir un tiempo similar a la dedicación laboral, con nuevos aprendizajes o reciclajes sobre el trabajo profesional.
6-    Aprovechar la tarde para hacer cosas para las que nunca teníamos tiempo y que ahora sí pueden tener su momento.
7-    Planificar qué día de la semana se saldrá de casa para ir a hacer la compra semanal y las que correspondan al mantenimiento de la casa o salud de sus integrantes.

Por su parte, el estrés informativo supone un importante hándicap en la superación del síndrome del confinamiento. Reducir drásticamente la frenética, cambiante y sobreexpuesta información que los medios de comunicación ofrecen diariamente es absolutamente imprescindible para una buena salud mental. Como norma es conveniente empezar el día sin mirar o escuchar noticias radiales o televisivas, aplicando una estricta dieta informativa. Si es absolutamente necesario, tan solo una lectura breve y rápida de noticias por Internet será suficiente, prosiguiendo con las tareas matutinas que cada uno disponga. Incluso es aconsejable no ver ni escuchar nada hasta el noticiero de primera hora de la tarde. La televisión, con sus dramáticas imágenes y locuciones tremendistas provocan en el espectador confinado una sensación de agobio informativo y aumentan exponencialmente el estrés. Según un estudio del 2012 realizado en Gran Bretaña, las noticias negativas suelen afectar más a las mujeres que a los hombres, recordándolas durante más tiempo. Asimismo los jóvenes tienen una alta permeabilidad a las informaciones dramáticas, causándoles estrés y ansiedad, que en su franja de edad se manifiesta con disfunciones conductuales y actitudes y actividades irresponsables e imprudentes.

      La apatía de la inactividad es otro de los aspectos a considerar en el confinamiento familiar. Al disponer de mucho tiempo disponible en un reducto tan pequeño, fácilmente podemos conducirnos a un estado de indolencia y dejadez que definitivamente nos aboque a la apatía general. Sin embargo se puede evitar si tenemos en cuenta algunas directrices.
     En anterior apartado ya apunté algunas ideas para la actividad confinada adulta. Revindico aquellos conceptos incidiendo un poco más. En primer lugar es necesario acompasar los horarios de casa con los habituales del trabajo. Es imprescindible levantarse a la misma hora o, aunque sea una hora más tarde, mantener parecidas fracciones horarias, realizando los mismos rituales de aseo, cuidado personal y atuendos que haríamos en el caso de tener que salir a trabajar, etc. Este ordenado modo de proceder nos permitirá seguir un ritmo ocupacional similar al laboral. La cuestión central es cómo llenar el tiempo que acostumbramos a dedicar al trabajo. Si no hubiere la posibilidad de trabajar a distancia a través de la red con el teletrabajo, lo más provechoso es invertir el horario laborable establecido para profundizar o hacer un reciclaje mediante las distintas posibilidades de cursos por Internet o, en su defecto, en la multitud de opciones que se ofrecen de acorde a nuestra profesión.
     Una persistente inactividad en el hogar y la suposición de que el confinamiento es, en realidad, un tiempo vacacional, derivará en una apatía general que no solo afectará en tiempo presente sino que incidirá en la finalización del confinamiento en forma de impacto postraumático. Pero el confinamiento no es un tiempo vacacional sino preparacional. Una acertada manera de superar el día a día de reclusión es generar una rutina diaria que impida que el tiempo, la falta de perspectiva o la inactividad desborden nuestra capacidad de reacción. Para lograr convertir adecuadamente la aparente inactividad en un carga positiva para el futuro es recomendable pensar y actuar como si estuviéramos trabajando, con horarios bien especificados. Y apartarse de la inactividad mental para optar por la diligencia, la dedicación y el esmero, invirtiendo preferentemente las mañanas en las actividades más relacionadas con la vida laboral y dejando las tardes para el asueto, el descanso y el recreo familiar. Asimismo es necesario seguir manteniendo los días de descanso semanales con semejantes actividades, aunque se tengan que adaptar mucho al espacio del hogar o variarlas. De esta manera no nos desubicamos en el espacio-tiempo ni perdemos la noción de los días de la semana.

     No hay duda de que en muchos hogares la situación económica añadirá nuevas dificultades que afectarán seriamente a la estabilidad familiar. La gran parada laboral que sufre el país está precarizando tanto la economía global y local como la particular. Todo es menos fácil cuando el dinero no cubre las necesidades más elementales y más básicas como la comida. En estos casos hay que atender a la solidaridad y a la red de apoyo. Entrar en una red de apoyo no es una vergüenza o un estigma social sino un compromiso implicado y un nuevo aprendizaje de que todos somos parte de todos y nos debemos apoyar mutuamente. En estos casos lo más urgente no es solo la precariedad económica que se esté sufriendo, sino la liberación de las mochilas de la vergüenza social. Y en cualquiera de los casos, entrar en una red de apoyo será un saludable aprendizaje de que nada de lo que sucede al prójimo nos es indiferente, ni tampoco nada de lo que suframos o nos suceda será indiferente para otras personas que pueden ayudarnos desinteresadamente. Quien no vive para servir, no sirve para vivir.